Planificación Estratégica Institucional

 

Curso de Ascenso Comisario Inspector a Comisario Mayor

Trabajos Prácticos Evaluativos: en las clases 03 y 07

Recuperatorios: en las clases 04 y 08

Examen final virtual: Clase 10

1. Comisiones 02 y 09_Días martes: del 25 de agosto al 27 de octubre 2020

2. Comisión 04_Días Miércoles del 26 de agosto al 28 de octubre 2020

Docente responsable: Raúl Marcelo Cheves

 

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Bibliografía complementaria 

 

Introducción:

La planificación es una importante herramienta para la debida gestión institucional y absolutamente necesaria –aunque no suficiente- para alcanzar el liderazgo.

Muchas veces desestimada sobre todo en la esfera oficial, a pesar que su ausencia importa improvisación, dispendio de recursos logísticos y financieros, y peor aún la inadecuada administración de personal que es el sector productivo por excelencia, el más sensible y vulnerable.

Desarrollo del Tema:

Se planifica en función de la misión y funciones de la institución policial, y lo hacemos también en base a una multiplicidad de factores externos e internos algunos de ellos condicionantes, uno de los cuales es el presupuesto asignado. Pero si bien representa una realidad (no puede gastarse más de lo asignado), es conveniente que no existan condicionamientos de esta materia, pues de lo contario, el producto resultante: el plan estratégico, podría no cumplirse en todos sus aspectos y entonces se estaría haciendo lo posible pero no lo debido y suficiente, pues no alcanzaría para cumplir con la obligación de protección de los habitantes y se estaría vulnerando sus derechos humanos.

Otro factor no menos importante, es la influencia política negativa con directivas de clara intromisión en las acciones operativas policiales, lo cual provocaría un proceso planificador contaminado, su plan condicionado y sus acciones equivocadas o desacertadas. En este mismo contexto comprendamos que la planificación estratégica, es una cuestión de Estado impulsada por los gobiernos, y no, una cuestión de Gobierno para satisfacer su gestión político-partidaria y ajustarla a un calendario electoral.

Pero planificar, es determinar un camino a seguir para lograr los objetivos fijados, importando entonces, diagnosticar el presente y conformar una situación para saber dónde estamos, qué tenemos y qué necesitamos. Esto identifica otro factor condicionante pues implica la posibilidad qué, para alcanzar los objetivos institucionales, necesitemos (tal vez no) modificar ciertas normas jurídicas y disponer de mayores recursos financieros, lo cual colisionaría con otras áreas oficiales.

Interpretando las definiciones de la Real Academia Española (RAE), es un accionar que importa un efecto y este efecto debe ser positivo por ello refiere también a un plan general metódicamente organizado para obtener los objetivos determinados. Esto es fundamental en materia policial pues no cabe la improvisación y es el reaseguro para una debida gestión y un buen desempeño con éxito y liderazgo.

Resulta claro que estamos ante un acto fundamentalmente humano, por ende racional y multidisciplinario. Es lograr en el futuro aquello que pensamos en el presente y solamente las personas tienen la cualidad de visionar el futuro, de decidir hoy aquello a realizarse en el mañana. Una idea, un pensamiento acerca de lograr algo en el futuro, importando acciones y decisiones en el presente, pero paso a paso con criterio racional. Esto nos permite inferir, que planear o planificar pretende evitar sucesos accidentales o medidas al azar.

La planificación determina entonces una frontera profesional que nos separa de la improvisación para alcanzar un sólido y sostenido nivel de éxito y contempla la resolución de problemas, la realización de proyectos y la ejecución de políticas, en el menor tiempo posible administrando correctamente al personal y la economía en los recursos logísticos y financieros empleados. Es impulsado por personas para personas, parte de una realidad y concluye en ella con el propósito de fortalecer la calidad de vida con lo cual se estará cumpliendo con la satisfacción de sus derechos de manera integral y valiéndose de la creatividad, originalidad e innovación.

Constituye un área de sumo interés para la conducción, en consecuencia se ubica y asesora al nivel de autoridad más alto de la misma. No faltan responsables institucionales que atribuyen al proceso planificador de cierto estatismo y lentitud en su producción y ejecución, frente a una sociedad cambiante y renovadora donde se necesita tomar decisiones y ejecutar acciones inmediatas. Por supuesto nada más erróneo, tales excusas representan un peligroso desconocimiento profesional, falta de compromiso institucional o, quizás algún interés especial en preferir las vías de excepcionalidad, ya que en todo el proceso planificador, si bien conlleva a una acción programática futura, se ajusta a las realidades y consecuentes necesidades contemplando aquellas alternativas que surjan de los imponderables.

Al hablar de futuro, debemos reconocer la construcción de un porvenir, importando secuencialmente una reunión y análisis de antecedentes pasados y presentes, supeditada a decisiones políticas previas, pues de lo contrario resultaría inútil impulsar un planeamiento. Es por ello que se recomienda a los gobiernos adoptar medidas sobre la base del plan resultante y no elaborar un plan ajustado a las medidas ya adoptadas, pues volveríamos a caer en la improvisación.

Si nuestra planificación policial, se enmarca dentro de la seguridad humana de los habitantes, el proceso deberá iniciarse de abajo hacia arriba, es decir a partir del llano, distinguiendo diferentes niveles que interactúan permanentemente entre sí. Si nos encontramos a nivel ciudad, nuestro planeamiento será el resultado de los diferentes procesos iniciados en cada uno de los sectores o barrios en que se divide o distingue la misma. A partir de allí, vamos ascendiendo, considerando e integrando los diferentes procesos distritales hasta el nivel estatal para continuar de igual manera hasta el nivel nacional y supranacional. Con lo dicho, incorporamos un concepto y a la vez una herramienta de suma importancia para nuestro cometido cual es, la cartografía participativa.

La falta de planificación de la seguridad humana en alguno de los sectores, barrios o niveles, importa trabajar a la deriva, a la vez que determina desequilibrio, poniendo en riesgo a la comunidad y la debida gestión institucional. Porque no estamos hablando de otra cosa que la razón del sentido común (tal vez el menos común de los sentidos).

El proceso planificador, cumple una secuencia de actividades y procedimientos necesarios, orientados a producir un resultado específico, para lo cual resulta pertinente responder a preguntas tales como: ¿Qué se quiere?, ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Quién lo va hacer?

Para ello admite fases que se irán desarrollando lógica, secuencial y ordenadamente, incluyendo una serie de elementos y conjunto de actividades, que concluirán en la producción de un plan general e integral. Asimismo, se realimentará virtud a un control de gestión, con el propósito de verificar los resultados obtenidos y compararlos con los objetivos originariamente formulados para llevar a cabo los reajustes pertinentes.

Diagnóstico.

Se inicia el proceso con la construcción de un diagnóstico institucional, donde se llevan a cabo una serie de medidas tales como, la observación, selección y análisis de los signos (lo que se ve, lo concreto) y también los síntomas (lo que se siente, lo subjetivo), de la realidad a tratar, concentrándose la mayor cantidad y calidad de información para su análisis epistemológico. Esto permitirá determinar una "situación" para responder a ciertas preguntas: ¿Dónde se está?, ¿Cómo se está?, ¿Qué se tiene?, ¿Dónde se quiere ir?, ¿Qué se necesita? y ¿Cómo se hace para llegar a ello?, lo cual importa una programación y organización de actividades.

““(…) la definición de los objetivos estratégicos tiene que ver con el antiguo y clásico análisis del ambiente externo y del ámbito interno a la organización a través de la revisión de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (análisis FODA). (…). Este análisis FODA permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución. El compromiso por un determinado resultado requiere analizar si la organización estará en condiciones de asumir dicho desafío desde el punto de vista de sus capacidades y de las condiciones que le impone el entorno, (…). La identificación de las brechas o distancias entre la situación actual (diagnóstico) y la situación futura (resultados esperados), deberán ser enfrentadas a través de diferentes cursos de acción o “estrategias”. (…).”” (Armijo Marianela: “Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público”).

La revisión de la misión, visión y cuerpo axiológico es una tarea importante y necesaria del diagnóstico que implica comprobar y, de corresponder modificar sus contenidos, adaptándolos a la realidad social en general, criminológica e institucional en particular como las expectativas de la comunidad.

Las fuentes de información son de variado origen (todas deben ser contempladas) como los censos de población y vivienda, indicadores socioeconómicos, pobreza e indigencia, desempleo, como de los resultados de entrevistas y sugerencias de los habitantes, directas o a través de sus organizaciones barriales, colegios profesionales y organizaciones no gubernamentales en general, entre otras no menos relevantes.

Párrafo aparte merece el imprescindible relevamiento integral de la institución, un análisis interno profundo para conocer fehacientemente sus potencialidades, debilidades y necesidades: talentos humanos, cantidad y calidad de sus existencias logísticas y financieras. Ello permitirá saber cómo es la verdadera situación policial y determinar si la misma permite alcanzar los objetivos determinados.

La formulación de objetivos, no es otra cosa que enunciar aquello que se pretende lograr a futuro, entonces, conformada la situación estaremos en condiciones de realizarlos, pero claro está, sin influencias como las indicadas precedentemente.

Una herramienta de análisis institucional cuya instrumentación no debe faltar para la construcción del diagnóstico, es la Matriz F.O.D.A. que abordaremos a continuación.

De la Matriz F.O.D.A.

Fortalezas; Oportunidades; Debilidades y Amenazas, conforman la sigla que nos ocupa. Su análisis permite conformar un cuadro de situación coyuntural de nuestro sistema organizacional policial, para diagnosticar su estado y tomar decisiones en función de la misión, funciones, objetivos y políticas públicas formuladas. Se habla de coyuntura pues el análisis F.O.D.A. deberá realizarse con la frecuencia que determine el grado de complejidad de la organización en función también de la cambiante realidad comunitaria y criminológica, lo cual es compatible con la flexibilidad que el proceso planificador le impondrá a su producto resultante, el plan.

Fortalezas: son factores internos que refieren a las capacidades especiales con que cuenta la organización y que son favorables a sus fines.

·         Ambiente laboral óptimo;

·         Personal motivado;

·         Debida gestión;

·         Conocimiento de la realidad socio-económica y del nivel de criminalidad;

·         Recursos logísticos y financieros adecuados (equipamiento, movilidad, presupuesto, etc.);

·         Calidad en el servicio a la comunidad (Eficiencia en la administración institucional y eficacia en el cumplimiento de su misión y funciones);

·         Otros de origen endógeno.

Oportunidades: son los factores externos que nos brinda -o deben identificarse para su aprovechamiento- el entorno de la organización y que resultan favorables para sus fines.

·         Opinión de la comunidad en relación al servicio policial;

·         Atención de necesidades;

·         Institución abierta, de referencia, consulta y asesoramiento;

·         Monitoreo permanente para la detección y aprovechamiento de toda tendencia favorable en la comunidad.

Debilidades: son los factores internos que inciden desfavorablemente en la misión y funciones de la organización.

·         Salarios bajos;

·         Recursos logísticos y financieros inadecuados (falta de equipamiento u obsoleto, ídem movilidad, variables financieras, etc.);

·         Falta de planificación integral;

·         Falta o fallas en la capacitación;

·         Bajos resultados operativos;

·         Fallas en la administración institucional;

·         Fallas en la conducción de la institución;

·         Incapacidad para ver errores;

·         Inadecuada estructura organizativa y funcional;

·         Deficiencias en la selección, distribución y asignación de funciones para el personal;

·         Falta de motivación del personal.

Amenazas: son sucesos externos que se desarrollan en el entorno de la organización y que pueden entorpecer el fiel cumplimiento de su misión y funciones.

·         Conflictos con la comunidad;

·         Cambios en la legislación;

·         Inadecuado presupuesto (restricciones y/o recortes);

·         Influencia política (de los tres poderes);

·         Influencia negativa de los medios masivos de comunicación social;

·         Accionar de otras instituciones de aplicación de la ley.

La fase correspondiente al pronóstico de planificación obliga a los planificadores al análisis y manejo de la incertidumbre pues deberán tomar decisiones sobre aquello que todavía no ocurrió en un escenario igualmente desconocido.

El pronóstico es la fase del planeamiento que nos conecta directamente con el futuro. Un futuro que lógicamente se desconoce y genera siembra incertidumbre institucional, pues representa una situación aún no acontecida y fuera de control. Efectivamente porque es justamente el manejo profesional de la incertidumbre que obliga a pronosticar (conjeturar algo a futuro) en el proceso planificador estratégico. Empero, no debe asociarse pronóstico con adivinanza, pues en esta fase del planeamiento se desarrolla una minuciosa labor intelectual sobre la base de la información obtenida (del presente y del pasado), de su estudio y análisis de las diferentes variables obtenidas en el diagnóstico, para conformar una batería de proyecciones suficientemente sólidas para tomar decisiones a futuro. Estas decisiones, llevadas a la práctica serán permanentemente evaluadas a los fines de verificar su vigencia y efectos.

Para ello se cuenta con un espectro metodológico de carácter cualitativo y cuantitativo a disposición de la institución policial.

Por lo dicho, no estamos ante la fase del proceso que resuelve problemas a ciegas, por el contrario, se toman decisiones bajo perfil académico para pronosticar el accionar institucional.

Plan.

Es el producto del planeamiento y debe representar la capacidad de la policía de generar la mayor y mejor calidad de servicio para los habitantes, procurando la protección de sus derechos fundamentales. Conforme la RAE, importa un “Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla.", lo cual se aduna a la orientación de nuestro estudio.

La producción del plan, importa disponer del presupuesto necesario para su puesta en marcha y desarrollo. El problema que suele presentarse es el de una asignación inferior a la necesaria. Esta situación genera un grave conflicto pues supeditar el Plan Estratégico a una partida presupuestaria predefinida, es determinar una zona de proporcional incertidumbre para la seguridad humana de los habitantes, ya que no podría cumplirse con lo debido sino con lo posible. La correcta aplicación del plan, debe someterse a una permanentemente evaluación con el propósito de comprobar los logros pretendidos, advertir alguna desviación de los objetivos fijados, determinar sus causas y llevar a cabo las correcciones que correspondan.  

Estamos hablando de una estructura, a través de la cual se hará posible la misión de la policía, mediante la correcta administración de su personal, para alcanzar los objetivos predefinidos con la debida metodología, previsión de actividades, tiempos y los recursos logísticos y financieros necesarios y adecuados para lograrlo. Representa un modelo sistemático para la gestión, para la previsión y ejecución de sus respectivos servicios, a la vez que dirigirlos y encauzarlos.

En este contexto, el plan deberá ser:

·         Racional, pues exige un proceso científico, rápido y económico, que permita decidir acciones futuras con eficiencia y eficacia, en el marco de aquello que se persigue;

·         Flexible, con el propósito de realizar los ajustes necesarios en función de una realidad cambiante;

·         Continuo, es decir que no se interrumpa;

·         Realista, que no sea quimérico, que sea realizable y,

·         Único, pues no debe haber superposición de planes. Solo uno que contenga varios caminos alternativos de ejecución.

Control de gestión.

Todo sistema organizacional puede funcionar sin una planificación, pero funcionará mal y para el caso de una institución policial sería hasta peligroso su desenvolvimiento comunitario de aplicación de la ley. Pero la realización de un proceso planificador hasta concluir en un plan institucional no es suficiente, necesita de una herramienta fundamental cual es el control de gestión.

Comprendamos que cuando hablamos de planificación estratégica de un sistema organizacional policial, lo hacemos de la estrategia misma para la administración y conducción de la fuerza y por ende, debe ser controlada.

Su protagonismo entonces es indiscutible pues persigue la protección institucional de la planificación y el correcto desarrollo del plan. Debe monitorear el desarrollo de todo el proceso planificador y la efectividad de sus resultados en cuanto a alcanzar los objetivos propuestos. Efectivamente, desarrollará una permanente evaluación de la ejecución del plan para verificar si se desarrolla correctamente y en caso contrario, la detección de aquellos factores que estén modificando su estructura. Lo pertinente entonces es adelantarse a cualquier desviación o mal funcionamiento y efectuar las correcciones correspondientes. Por ello importa desarrollar actividades de inspección y fiscalización, verificación, comprobación e intervención.

La efectividad del control de gestión redundará en el mantenimiento de un nivel óptimo de calidad en los servicios policiales. Su ausencia redundará en la posible sucesión de relajos o faltas administrativas como también delitos.

De los plazos del plan.

Una de las formas de clasificar el proceso planificador, es según el tiempo de duración pretendido para su resultado. En consecuencia, puede planificarse a corto, a mediano y a largo plazo. En este aspecto, los tiempos del plan, serán adaptables a cada ámbito de responsabilidad policial. Como recomendación la planificación estratégica debería iniciarse y renovarse, salvo situaciones excepcionales, a partir de los informes finales producidos por los censos de población y vivienda de cada país, pues contienen datos de relevancia para la actividad policial en materia de prevención situacional del delito, a la vez que determinan el alcance máximo temporal del plan o largo plazo, con lo cual queda asociado a lo estipulado por la normativa local vigente para la realización de los mismos.

De esta manera el plan contemplaría acciones institucionales bien diferenciadas para el cumplimiento de su misión en tres etapas de ejecución. Una primera etapa para el año inmediato a su puesta en marcha (corto plazo), donde el nivel de incertidumbre es menor, una segunda etapa para el mediano plazo que puede comprender entre los 4 y 6 años, y en la cual se eleva la incertidumbre de las decisiones adoptadas y, finalmente, un largo plazo que se ubica en los 10 años en la cual las decisiones son futuristas pero acotadas y contenidas por imperio de trabajo profesional realizado en la fase del pronóstico.

La concepción de vincular el plazo máximo planificador con el período de entre censos nacionales, es reaseguro para la generación de políticas públicas y sus consecuentes acciones de puesta en marcha y sostenimiento.

El equipo planificador.

Introducción:

Los equipos de trabajo están conformados por un número de personas que dependerá de la magnitud y complejidad de las metas a alcanzar, y elegidas a tal efecto, de conocimientos y cualidades diferentes pero juntos perseguirán un objetivo común. Entre sus características más relevantes encontramos la interdependencia personal, la motivación, la fluida comunicación, el fomento de la iniciativa, originalidad y creatividad, la toma de decisiones para la resolución de problemas, la superación de temores funcionales y falsos mitos o creencias. Algunas bibliografías nos hablan de las cuatro claves del trabajo en equipo o “4C” que sintetizan lo ya señalado, estas son: cohesión, comunicación, colaboración y confianza. En algunas bibliografías se mencionan las “5C” que representan: complementariedad, coordinación, comunicación, confianza y compromiso. De no suceder lo descripto, constituirían una mera reunión

Breve desarrollo del Tema:

¿Qué es un equipo de trabajo?

Comencemos con definir grupo de trabajo: Un conjunto de personas que trabajan juntas de forma amistosa, pero sin coordinación ni objetivos en común. Conjunto de personas unidas con una finalidad común. Se caracteriza por:

·         Las interacciones: cada miembro se relaciona con los demás componentes del grupo de forma directa, sin intermediarios;

·         El surgimiento de normas: el grupo crea unas normas de conducta muchas veces implícitas que regulan los comportamientos de los grupos;

·         La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da a sí mismo una razón de ser, una meta, unos objetivos que justifiquen su existencia, y orienta su energía a alcanzarlos;

·         La existencia de emociones y de sentimientos colectivos: los miembros se sienten identificados con una especie de “espíritu o alma de grupo”;

·         La emergencia de una estructura informal: los miembros del grupo tienden a estar especializados en determinadas funciones grupales.

Consecuentemente un equipo de trabajo, como aquél encargado de llevar adelante el proceso planificador, es un grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y su energía al trabajo. El equipo es un determinado tipo de grupo en el que se desarrollan unas conductas razonablemente eficientes. Así, un equipo de trabajo consta de un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, utilizando parámetros de desempeño y métodos estructurados y son mutuamente responsables de su realización. Por ejemplo, un equipo deportivo representa una imagen muy poderosa, pero muchas veces está muy alejada de la realidad del trabajo de equipo en las organizaciones. Lo que normalmente se denomina Equipo en realidad en un Grupo. Para conformar un equipo de trabajo planificador, el grupo inicial debe evolucionar desde su constitución hasta llegar a las siguientes características:

·         Objetivos comunes y acordados;

·         Tareas definidas y negociadas;

·         Procedimientos explícitos;

·         Buenas relaciones interpersonales;

·         Alto grado de interdependencia.

Las fases a cumplirse para la creación de un equipo de trabajo, en particular con funciones planificadoras son:

·         Formación. Durante esta primera fase, los componentes del equipo evalúan las normas del equipo e intentan definir los límites de sus tareas. En lo emocional se sienten ilusionados con el proyecto encomendado. Aunque se conocen poco, las relaciones son cordiales y todos ponen de su parte para evitar conflictos;

·         Agitación. En esta segunda etapa aparecen fricciones y maniobras para situar la posición que cada uno tendrá en el equipo. Surgen las primeras dificultades, lo que origina respuestas emocionales. Aparecen las primeras diferencias de carácter entre sus miembros, tensiones y roces entre ellos;

·         Normalización. El tercer momento representa un momento para el cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente. Los participantes son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante, lo que obliga a superar los enfrentamientos personales. El proyecto va avanzando, lo que permite recuperar el optimismo;

·         Realización. Es la etapa de madurez, en la que el equipo está acoplado, controla su trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos. El equipo entra en una fase muy productiva en la que comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecución de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales;

·         Agotamiento. Buena parte del proyecto está acabado, aunque quedan pendientes cuestiones menores: los miembros empiezan a perder ilusión en el mismo y el rendimiento puede volver a caer. Es el momento de cerrar el proyecto, dejando solo a las personas necesarias para acabar el trabajo.

Características de un equipo eficaz

Para que un equipo sea eficaz, es necesario que cumpla con las siguientes características:

·         Tener objetivos de equipo: deben existir metas e intereses en común que sean cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes conozcan y comprendan sus propósitos y sus metas.

·         Funciones bien definidas: facilitan el uso de los talentos de cada persona y así cada una conoce y entiende sus deberes y responsabilidades sobre los objetivos y tareas.

·         La interdependencia: es decir, que cada miembro del equipo necesite de la experiencia, la habilidad y entrega de los demás para lograr objetivos mutuos.

·         Comunicación eficaz: muy relacionado con el anterior, ya que el líder y los miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación para saber cómo lo están haciendo y cómo lo pueden mejorar, además de tener claro qué necesitan sus compañeros de él para mejorar el trabajo.

·         Eficiencia en el desempeño: todos los participantes deben estar convencidos de la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores resultados que los individuos que trabajan aislados.

·         Responsabilidad: el equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y sobre los logros obtenidos.

·         Liderazgo: el buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo alcance sus objetivos. Para ello, el líder ha de tener la visión de hacia dónde va la organización, debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta, y reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.

·         Pensamiento positivo: permitiendo que surjan ideas nuevas e innovadoras. Los errores se consideran como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se estimula la asunción de riesgos en pos de la creatividad y se estimulan las nuevas ideas.

·         Reglas fundamentales bien definidas: creadas muchas veces por el mismo equipo para regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse para que no se interpreten subjetivamente

        Al frente del equipo planificado se encontrará su Jefe o con la denominación que le otorgue su legislación orgánica. Es quien fuera designado conforme a derecho, con lo cual tendrá autoridad formal o legal para su gestión y responsabilidad por el ejercicio de esa autoridad que le fuera embestida.

Ahora bien, ¿Será también el líder?

En principio ocupará legalmente el cargo, y el liderazgo no es un cargo, por ende, una persona no es líder por imperio de una norma jurídica. Hay un error consuetudinario en emplear tanto en la esfera oficial como privada, la palabra líder para referirse al titular de un organismo o, proyecto o, comisión, cuando solamente está al frente del mismo.

Ventajas del trabajo en equipo.

La actividad del grupo produce un resultado que excede a la contribución de cualquier miembro tomado individualmente y a la suma de todos ellos. Este hecho se conoce como Sinergia, un término muy utilizado en medicina donde representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Por tanto, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. Por eso se dice que en un equipo de trabajo dos más dos no son cuatro, sino que puede ser cinco, nueve o quince.

Otras ventajas del trabajo en equipo son:

·         Aumenta la motivación de los participantes que tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo;

·         Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales. Si se fomenta la participación en la toma de decisiones, los miembros se implican y aceptan en mayor grado las soluciones o decisiones adoptadas;

·         Mayor número de ideas. Los equipos permiten manejar un mayor número de información, conocimientos y habilidades;

·         Más creatividad. La creatividad se estimula con la combinación de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas, y con la diversidad de puntos de vista, lo que posibilita una perspectiva más amplia;

·         Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros en un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organización;

·         Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo se proporciona mayor seguridad y confianza en las decisiones tomadas frente al carácter autocrático y arbitrario que se percibe en las decisiones individuales;

·         Desarrollo de la identidad grupal. El trabajo en equipo proporciona medios para desarrollar una “identidad grupal” que potencia el compromiso y la implicación de los miembros entre sí, en relación con la tarea y otros objetivos.

·         Sin embargo, trabajar en equipo no está exento de dificultades. Al intentar clasificar los problemas se observa que hay tres grandes clases:

·         Problemas con la gente, generados por aspectos tales como una mala relación entre los miembros del equipo, un liderazgo deficiente o falta de cooperación;

·         Problemas de estructura, resultado de la falta de habilidades, dirección, roles u objetivos bien definidos;

·         Problemas de apoyo, que pueden ir desde la falta de formación y de herramientas básicas para los equipos, hasta la falta de interés por parte de los niveles superiores.

El rol del Conductor (Jefe-Líder) del equipo planificador.

El líder es aquél que está capacitado para trabajar en grupo y tomar decisiones que hacen a la vida institucional sin descuidar el estado emocional y rendimiento de quienes tiene a su cargo. Es quien mejor conoce a las personas de su equipo, en sus capacidades profesionales y situaciones emocionales. No sólo valora los resultados positivos sino el esfuerzo puesto de manifiesto por cada miembro en cumplir con la tarea asignada. Pero como dijimos, el liderazgo comprende también al grupo, y por ende, ante la inexistencia, ausencia o pérdida del líder, puede asumir la responsabilidad de tomar las decisiones en conjunto. Si bien representan dos supuestos muy diferentes, ambos convergen en una misma meta, cual es la debida gestión. Existen muchos ejemplos al respecto, el caso de Walt Disney que creó y lideró su empresa hasta su muerte, nadie ocupó su lugar pero actualmente sigue siendo líder mundial en entretenimientos y medios de comunicación. Otros casos similares son el de Steven Jobs con Apple y la empresa Hewlett-Packard.

Hay diferentes estilos de liderazgo, aunque el más acertado tenga que ver con aquél ajustado a las personas que conforman el grupo. Se prefiere entonces un perfil de liderazgo democrático y participativo, pues acepta las contribuciones de sus integrantes para la toma de decisiones, que premia el esfuerzo y trabajo realizado por encima de los resultados, a la vez que busca permanentemente la unión del grupo y el bienestar de sus integrantes, pues no vulnera la disciplina y el orden jerárquico imperante en una institución policial, desestimando aquél de tinte totalitario o autocrático manifestando una posición absolutista y omnipresente que posiciona al grupo a un sitial secundario y meramente figurativo, sin injerencia alguna en los procesos de gestión, pero esperando resultados positivos. Si bien mantiene la unión grupal y el ordenamiento de las tareas, el bienestar personal de cada quien queda en un plano secundario y desestimable.

Del ejercicio del Liderazgo.

Estar al frente de un equipo de trabajo del cual se ha tenido la posibilidad de elegir a sus integrantes, previamente conocidos, es una oportunidad que facilita la labor del jefe-líder. Si en cambio la elección recae en desconocidos puede que se exija al principio un esfuerzo algo mayor pero fácil de superar, justamente porque han sido seleccionados por sus cualidades personales y profesionales y eso brinda muy buena predisposición por parte del grupo.

Generalmente el jefe-líder, nombrado de esta manera pues no sabemos que reconocimiento tendrá durante su gestión, se hace cargo de un grupo previamente constituido con cierta antigüedad y experiencia, lo cual implica un proceso de mutuo conocimiento y entendimiento que puede ser complicado o no, dependiendo de la historia misma del grupo, de las actitudes y aptitudes personales y profesionales de ambas partes, aunque el primer paso deberá darlo siempre el jefe-líder con la estrategia de abordaje que solamente él conocerá y pondrá en práctica al momento de posicionarse frente a su personal (presentación, arenga con palabras de satisfacción, empatía, etc.). Deberá demostrar su saber y reconocer el propio de cada miembro.

Funciones.

Entre otras funciones no menos importantes:

·         Conformar un equipo de trabajo con continuidad y responsabilidad en sus funciones;

·         Desarrollar un plan destinado a que el grupo pueda cumplir eficaz y eficientemente los objetivos propuestos;

·         Estimular a los miembros del equipo para que voluntariamente, trabajen en lograr los objetivos propuestos;

·         Evaluar continua y permanentemente, el estado grupal y de cada uno de sus integrantes, identificando aquellos factores de éxito para incentivarlos y desfavorables para revertirlos.

Estrategias

Si nos basamos en la motivación personal y grupal, distinguimos ciertas estrategias a desarrollar:

·         Asistir a los integrantes del grupo, tanto académica como moralmente sobre los distintos aspectos relacionados con el trabajo en equipo, objetivos, logística y finanzas, calidad, etc.;

·         Dedicar el tiempo necesario para conocer a los miembros de su equipo con el propósito de mejor asistirlos. Estar cercano a ellos, observar su comportamiento ante situaciones diferentes del trabajo incluyendo períodos de descanso. El conocimiento de sus reacciones en distintas circunstancias servirá para mejor tratarlos;

·         Reconocer el trabajo realizado no sólo en los resultados positivos sino también en el esfuerzo invertido ante resultados adversos;

·         Mantener una fluida comunicación grupal y personal, haciéndoles saber claramente lo que se espera de cada uno y de su trabajo en conjunto;

·         Permitir que expongan libremente sus opiniones no sólo en cuestiones de trabajo, sino en cuanto a la realidad en general y en particular la institucional, sus expectativas y necesidades;

·         Brindar confianza y demostrar autoridad moral y profesional para referenciarse antes los integrantes del grupo;

·         Apoyar a los integrantes del equipo en todo aquello que necesiten, a nivel profesional y personal.

Estrategia de policiamiento focalizado.

Los Cuerpos Policiales deben evolucionar tal como lo hace la sociedad, aunque no siempre lo logran y quedan a un paso por detrás. Lo importante y a la vez difícil es poder anticiparse y poseer realmente una actitud de cambio, salir de lo tradicional y conservador para iniciar un camino de renovación institucional con miras a cumplir mejor sus objetivos de protección de la comunidad.

Comenzaremos viendo dos modelos de policiamiento: COP y POP.

Policía Comunitaria

En América Latina en la década de los ´90 cuando comenzó a emplearse el término de Policía Comunitaria realmente era más un eslogan político más que un hecho basado en modelos científicos. La Policía Comunitaria concibe a la Policía como un servicio público. Este modelo sitúa en un segundo plano los aspectos relacionados con el poder o la organización, y se centra en la idea de un servicio, una prestación hacia la ciudadanía. La utilización de la idea de servicio público pretende evidenciar las prioridades del modelo: “proveer al ciudadano de un servicio de seguridad”, se supone que con ello se despoja a la policía de una posición de poder o superioridad. La idea sería que los policías son ciudadanos como los demás que tienen como encargo, proveniente de los propios ciudadanos, asegurar de manera profesional la seguridad de sus semejantes. Un ciudadano uniformado, no representa el poder ante un ciudadano, sino el poder del ciudadano.

La ciudadanía es el objeto de la actividad policial, por ende el paso inicial sería conocer sus necesidades, para así diseñar un servicio que pueda satisfacerles. La idea de servicio público no admite que sea la policía, los profesionales, los que definan cuales son las necesidades, como sería propio desde una perspectiva tradicional. Este modelo no admite que solamente el  ciudadano sea objeto, sino que también debe participar activamente de alguna manera.

La Policía Comunitaria sigue siendo una organización que combate el delito, aunque no sea este su objetivo principal, uno de los objetivos primarios es el no hacer uso de la fuerza, con lo que la prevención es tomada como el objetivo primario del modelo. Acá lo fundamental es el resultado, el servicio público, no la actividad policial que es solo un instrumento, por ello el indicador de eficiencia del sistema no son las detenciones o las actuaciones policiales, sino la ausencia de crimen y desorden.

La prevención, la seguridad subjetiva, la convivencia y la gestión del orden público, en un sentido amplio, son los objetivos del modelo de Policía Comunitaria. Sin embargo el elemento troncal del modelo es la comunicación con el público, constituye la base y prioridad del modelo.

Policía Orientada a los Problemas (POP)

Este modelo de policiamiento, de igual manera que el anterior, tiene por finalidad ofrecer un servicio a la ciudadanía. La tecnología tiende a ser un factor de incidencia en los cambios que se producen y permite un mayor grado de accesibilidad de la gente con la institución policial y con ello la respuesta a sus requerimientos. Tradicionalmente, a modo de ejemplo, los móviles policiales circulaban indiscriminadamente por lugares determinados durante sus turnos sin información y con cierta probabilidad de incidencia en la comisión de algún delito o lo convoquen ante un requerimiento. Es un modelo fundamentalmente reactivo, pues actúa en el después de los hechos.

Consecuentemente, algunos autores proponen que la policía debe de hacerse con toda la información posible referente a los incidentes que trata, y llevar a cabo su cruzamiento a fin de establecer conexiones, Saber si ante un evento dado el mismo ha tenido repeticiones y si se le dio respuesta cuales fueron los resultados, aquí se trata de buscar el foco o la causa del problema y las posibles soluciones para enfrentarlo.

La aplicación práctica del POP generalmente se centran en la prevención situacional, donde se trata de intervenir es aquellos espacios de menor vigilancia o control, donde se producen los delitos en forma cotidiana o más frecuente, en las franjas horarias más determinantes, etc. De esta manera la Policía Orientada a Problemas trabajará con menor dificultad los postulados de los Puntos Calientes (Hot Spot).

La POP se centra en la idea de proporcionar un servicio no solo de calidad sino que mejore la calidad de vida del ciudadano, dando respuesta a los problemas que afectan o complejizan su actividad diaria. Sobre esta base de ideas es importante incorporar personal de disciplinas no policiales a las tareas de análisis de la policía como así también la colaboración de ciudadanos afectados por las incidencias, si bien este modelo no es lo mismo que el de Policía Comunitaria, no es menos cierto que tiene múltiples puntos de contacto, por tal motivo lo consideran como una metodología incorporada al modelo de Policía Comunitaria.

En materia de políticas de seguridad en la región, la inteligencia criminal, sin lugar a dudas, ocupa un lugar central. Sin embargo, ha tenido un escaso desarrollo en el debate de los estudios de seguridad actuales. Al ser la inteligencia un concepto mal empleado y lamentablemente desprestigiado por las doctrinas de seguridad nacional que contribuyeron a violar derechos humanos, la inteligencia criminal terminó relegada al monopolio de un discreto segmento de investigación reactiva policial. A esto se suma el hecho de que, en las últimas décadas, ganaron terreno las discusiones alrededor de la prevención del delito como una medida alternativa al tratamiento netamente punitivo del mismo, lo cual sin duda contribuyó a generar un aumento sustancial de los aparatos de control tanto a nivel público como privado. Pese a ello, nunca se pudo comprender, en su real dimensión, el rol y la utilidad estratégica de la inteligencia criminal para una mayor eficacia en la prevención y control delictual.

Vamos entonces a tratar seguidamente el modelo de policiamiento conocido como: Policía Guiada por la Inteligencia (ILP por sus siglas en inglés).

Policía Guiada por la Inteligencia (ILP)

Este modelo tiene lugar en forma más contemporánea en el Reino Unido, a partir del modelo Nacional de Inteligencia presentado en el año 2000 por la Asociación de Jefes de Policía y adoptado por el gobierno en su Plan Nacional de Policía.  Su finalidad, entre otras cosas, es la de promover y coordinar la elaboración y uso de inteligencia en el mantenimiento de la seguridad, a fin de mejorar la lucha contra la criminalidad, especialmente la más violenta y organizada. Se trata de una estrategia producto de la disponibilidad de mucha más información sobre los delitos y la seguridad y una gran capacidad para procesarla.

Estas circunstancias, junto a la necesidad de ser más eficaces en la lucha contra la delincuencia con la máxima eficiencia (una buena administración de los recursos) habrían favorecido su aparición. Así, se centra en la realización de un análisis y una distribución de recursos adecuados para mejorar la lucha contra la delincuencia, siguiendo los criterios de gestión propios de las empresas privadas, construidas y dirigidas desde arriba, sin capacidad de decisión de los niveles inferiores.

En su definición más completa se puede decir que el ILP (trabajo policial guiado por inteligencia) es un modelo de negocios y filosofía gerencial en los que el análisis de datos y la inteligencia criminal son esenciales para un marco objetivo de toma de decisiones que facilite la reducción, interrupción y prevención del crimen a través de gerencia estratégica y estrategias efectivas de aplicación de la ley dirigidas a delincuentes prolíficos y más avezados.

El modelo plantea de situar  la investigación de cada tipo delictual en el nivel territorial que esté en mejor disposición de resolverlo de manera eficaz (en el hipotético caso de Argentina podría considerarse que hay 2 niveles el Provincial y el Nacional), así como los  espacios en que se acontecen los delitos en forma más concentrada. Esto implica identificar patrones de riesgo asociados con grupos, individuos y lugares para predecir donde y cuando pueden tener lugar la ocurrencia de delitos a fin de evitar su comisión. Este modelo de policiamiento emplea también la idea de “Smart Policing” y de “Hot Spots”, concentrando esfuerzos en las zonas y en los momentos en que se produciría el delito. Obviamente en el aspecto del análisis es compatible con el modelo POP, pero el ILP importa una visión a futuro.

La finalidad del modelo es minar la capacidad de operar de los criminales. No es en sí un cambio de definición de las finalidades y prioridades de los cuerpos policiales, sino más aún la incorporación de nuevas técnicas de trabajo para mejorar la lucha contra el delito. El ILP promueve el uso intensivo de las TIC´s (Tecnologías de la Información y la Comunicación) para llevar a cabo sus tareas, ya sea con el empleo de CCTV, sistemas GIS, reconocimiento de rostros, patentes etc., mostrando de esta forma un interés por la técnica similar a la del Modelo Profesional. Asimismo, tiene también rasgos de POP, toda vez que intenta reconducir la actitud reactiva y poco analítica de la policía ante el delito para hacerla más eficaz en su lucha contra ésta.

Modelo Profesional

La industrialización y sus consecuentes y vertiginosos cambios que produjo en las sociedades a nivel mundial requirieron de una policía profesional para hacer frente a los nuevos retos que trajo aparejados y cada vez más complejos.

Esta situación favoreció la creación de nuevos cuerpos policiales con una creciente mejora en los aspectos de su formación y especialización, esto con una clara idea de profesionalidad, que quien porta un uniforme policial cuente con un saber específico, con conocimiento de procedimientos particulares que los convierte en los más idóneos para asegurar y brindar la seguridad de los ciudadanos.

El Modelo Profesional se basa –valga la redundancia- en construir una profesión policial que posea contenido científico y por ende conocimiento para cumplir sus  funciones y el respeto de la comunidad. Es el mosaico para el desarrollo de los demás modelos vistos. Sus ejes principales son:

·         Respecto del personal, trabajar sobre sus conocimientos, habilidades, actitudes y la aptitud para lograr así la excelencia;

·         Trabajar sobre procedimientos y normas preestablecidas, lo que diríamos estándares de trabajo, orientados a que la actuación policial sea más efectiva;

·         Ética y cumplimiento a la Ley.

Claro está que estos postulados debían contar con un salario acorde y mayor prestigio social de la profesión policial. Como el modelo fue profusamente aceptado y promovido a nivel País, eso también promovió mejoras en las condiciones generales de trabajo del personal policial y ello facilitó su aceptación entre los policías.

Tal como se ha mencionado, este modelo se apega a la legalidad, distanciándose de toda discrecionalidad en las actuaciones policiales de carácter arbitrario. Otro aspecto significativo es la legitimación profesional que llega de la mano del saber, por el conocimiento científico que se le quiere dar a la actividad policial. Se supone así que la institución policial se convierte en un instrumento respetuoso del ordenamiento jurídico y fortalece hecho que la misión de la policía es luchar contra la delincuencia y proteger al habitante.

Ejemplo de policiamiento en América Latina.

El plan cuadrante chileno.

El Plan Cuadrante de Seguridad Preventiva es un sistema de vigilancia por sectores (Cuadrantes), donde se desarrollan acciones preventivas y de procedimientos, en un área cuya vigilancia corresponde a una Unidad de Carabineros. Su sentido general es obtener una mejor eficiencia en el accionar policial y acentuar una relación de trabajo directa con los habitantes de cada cuadrante.

El Plan Cuadrante de Seguridad Preventiva (PCSP) se ha constituido en la estrategia operativa de Carabineros de Chile, como una respuesta a las actuales y nuevas demandas por seguridad, donde la ciudadanía ha jugado un papel relevante en su desarrollo, por cuanto se ha conjugado un abierto interés de la comunidad por participar en la solución del problema de la delincuencia en su barrio y, por otro lado el trabajo comunitario que desarrolla Carabineros, acorde a esta nueva modalidad de trabajo preventivo.

En este orden de ideas, es pertinente expresar que el PCSP representa una nueva forma de hacer el trabajo policial y por tanto ha permitido generar un cambio en los procesos operativos de las Unidades y Destacamentos. Así las cosas, hoy se están incorporando herramientas y elementos que no se contaban antes de la implementación de este Plan o bien se encontraban en una etapa de desarrollo, como son la división territorial de los sectores jurisdiccionales en Cuadrantes, la orientación de la labor policial a las necesidades de la comunidad, la incorporación de técnicas modernas de gestión, el énfasis en actividades preventivas, entre otros. En este sentido, se puede afirmar que el Plan Cuadrante de Seguridad Preventiva corresponde a una versión propia de las tendencias de policía comunitaria o de proximidad que se observan en otras regiones del mundo.

Por otra parte, el PCSP también representa una estrategia operativa con una orientación programática, que se basa fundamentalmente en un trabajo policial dinámico, abierto a la innovación y adaptación de las metodologías y procesos asociados a su implementación y operatividad, a partir del cual se van desarrollando y validando diversos criterios e instrumentos para una mejor gestión integral. Así por ejemplo, a partir de esta filosofía de trabajo se establecen periodos de actualización de metodologías, nuevos criterios de asignación de recursos, incorporación de nuevos indicadores de control de gestión, mayor cobertura de los sistemas tecnológicos de apoyo, modificación del despliegue operativo y reconfiguración de los cuadrantes.

Los fundamentos que se declaran en este nuevo Manual son los siguientes:

Necesidad de efectuar cambios en los métodos de trabajo:

Teniendo en consideración que a fines de la década de los años 90, los estudios de opinión en general daban cuenta de una creciente percepción de inseguridad y de temor de la población, situación corroboraba con el crecimiento estadístico de algunos delitos de connotación social, sumado al consenso que existía al interior de la Institución, en cuanto a que la modalidad del trabajo policial no estaba respondiendo de la forma esperada, por lo cual se hacía necesario introducir cambios que posibiliten entregar una mejor oportunidad y calidad del servicio policial, dotarlo de sustentabilidad y tecnicidad y orientado a la resolución de problemas. Hay que agregar además que en esa misma época se estaban desarrollando, de forma complementaria, una serie de estudios metodológicos que permitirían llevar a cabo la implementación de nuevas modalidades en la gestión policial.

Necesidad de desarrollar servicios policiales orientados:

Tiene por finalidad lograr que la gestión que realizan los Carabineros en cada Cuadrante, sea desarrollada teniendo una información clara, oportuna y precisa respecto de su problemática policial, además de conocer las estrategias operativas que deben ejecutar para su neutralización, aspectos que pueden ser evaluados y establecer al mismo tiempo indicadores para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos y metas.

Establecer modalidad de servicio preventivo:

Uno de los ejes distintivos del PCSP lo constituye la prevención, que es el rol principal y por excelencia de Carabineros de Chile, siendo además uno de los componentes para el cálculo de la Demanda por Servicios Policiales, el cual contiene por si solo determinados requerimientos cuantitativos de vigilancia y patrullaje para un cuadrante. Esta modalidad de servicio preventivo debe ser capaz de entregarle al Carabinero todas las herramientas, desde el punto de vista de los recursos y la información, que le permita accionar en vez de reaccionar, que la solución de problemas cuente con la efectividad requerida por la comunidad y que esta prevención sea el elemento diferenciador que asegure la calidad del servicio.

Implantar modalidad de trabajo por Cuadrante:

Hacer que el Carabinero se sienta responsable de su cuadrante, se materializa en primer lugar dividiendo el sector jurisdiccional de una Unidad o Destacamento en territorios denominados Cuadrantes, asignándoles uno de éstos a un grupo de Carabineros (sección) como sector de vigilancia, debiendo efectuar servicios policiales de población en forma permanente en dicho cuadrante, con el propósito de que conozcan a los vecinos que lo habitan, también sus calles y avenidas, los sectores comerciales, industriales o de otro tipo y en especial, los problemas de seguridad y vigilancia que pudieran estar afectándoles.

Necesidad de realizar una gestión operativa sustentable y con rigor técnico:

Una Policía moderna requiere contar para su funcionalidad operativa y de orden administrativo, con sistemas y metodologías de trabajo que permitan desarrollar una gestión seria, sustentable y con fundamentos técnicos que avalen su implementación, ejecución y evaluación, por tanto, para obtener tal calificación, debe incorporar a su gestión, entre otros aspectos, sistemas estadísticos computacionales, programas informáticos de base de datos, que permitan geo-referenciar y focalizar los delitos y factores asociados a la criminalidad e indicadores de gestión operativa.

Este modelo de policiamiento que en su desarrollo contempla en cierta medida los vistos en anteriores clases, está orientada principalmente a satisfacer las demandas locales de seguridad, lo que se traduce en poner de relieve la realidad particular de cada Comuna, propiciando estrategias de acción y soluciones compartidas con los vecinos, autoridades y comunidad en general, teniendo en consideración que los problemas de delincuencia y de seguridad son diferentes, como también las estrategias que se deberán definir para solucionarlos.

Necesidad de adecuar la gestión operativa bajo una perspectiva de procesos:

El mejoramiento continuo requiere que la gestión operativa que se realiza en las Comisarías y Destacamentos, sea estandarizada bajo criterios técnicos, en donde se definan los métodos, procedimientos y protocolos de actuación de todas las áreas y niveles con incidencia directa en la calidad del servicio entregado por la Institución, materializado a través del Proceso de Operaciones, y también de las otras áreas de gestión Institucional con participación en los Procesos de Apoyo, Planificación y Control, que en definitiva aseguren una respuesta oportuna, eficaz y eficiente a los requerimientos de nuestro principal cliente, la comunidad.

Paralelamente, a la formulación del PCSP, en algunos países de América y de Europa existía una clara tendencia en cuanto a las estrategias de prevención que se estaban implementando.

Destacados cuerpos policiales con mayor o menor grado de avance y generalización, estaban reformando diversos aspectos institucionales para establecer esquemas de policía comunitaria o de proximidad como estrategia de prevención.

La aplicabilidad operativa de dicha estrategia es relevante en las fuerzas policiales urbanas y que poseen una dotación de personal y de recursos logísticos de cierta envergadura. Aun cuando la definición del concepto de policía comunitaria no es única, pues su significado varía en cierta medida de acuerdo a la concepción específica que tenga la respectiva institución policial, en esencia se trata de la incorporación de la comunidad en la fijación de prioridades y en la evaluación posterior del cumplimiento de metas fijadas en base a éstas.

La policía comunitaria considera como una política en la aplicación de esta modalidad de trabajo la incorporación de la comunidad en los procesos de decisión en las planificaciones operativas preventivas, situación que cambia con un paradigma que se mantuvo por muchos años en las diferentes cuerpos policiales, donde tales procesos eran considerados como de exclusiva responsabilidad de las Jefaturas de Policías o del gobierno. Además de lo anterior, también contempla el concepto Policía orientada a la resolución de problemas como esquema de trabajo, es decir, que los esfuerzos de las policías no sólo se centran en la rapidez de respuesta y otras actividades reactivas, sino que en solucionar los problemas que, de acuerdo a la información proporcionada por la comunidad, propician la actividad delictiva en determinado lugar y hora.

En este contexto, es pertinente expresar que en la formulación e implementación del PCSP se tuvo en consideración el concepto operativo que representan las estrategias preventivas mencionadas en los párrafos anteriores, es por ello que la aplicación de este Plan constituye un cambio relevante en el sistema operativo que desarrollaba Carabineros de Chile, por cuanto se incluyen elementos que no formaban parte de los procesos asociados a las tareas preventivas, o bien, si existían se encontraban poco desarrollados, como son la integración con la comunidad, la orientación a las necesidades de la comunidad, la incorporación de técnicas modernas de gestión, el énfasis en actividades preventivas, entre otros. En este sentido, esta nueva modalidad de trabajo operativo, corresponde a una versión propia de las tendencias de policía comunitaria o de proximidad que se observan en otras regiones del mundo.

El funcionamiento del PCSP implica un mejoramiento cualitativo de la principal herramienta que posee el personal operativo en el territorio, esta es la “Carta de Situación”. Este instrumento es, junto con los servicios policiales orientados, los principales productos que genera la oficina de operaciones.

En ese orden de ideas, cada oficina de operaciones realiza un acabado análisis de los datos almacenados en el sistema AUPOL (Automatización e Interconexión de Unidades Policiales), provenientes de los partes policiales y de la información obtenida por los delegados de cuadrante en su interacción con la comunidad, estos insumos, permiten a los analistas (civiles) que operan en la oficina de operaciones, estudiar los eventos desde un punto de vista social, territorial (espacial) y estadístico, con el fin de realizar un diagnóstico delictual para cada cuadrante, donde incorporan además, tareas específicas para que el personal operativo las cumpla durante su servicio diario.

Así entonces, se logra alcanzar la sinergia esperada entre el MICC (Modelo Integración Carabineros-Comunidad) y la Oficina de Operaciones, donde los hechos denunciados y la retroalimentación proporcionada por la comunidad, son la base para comprender la dinámica delictual de un cuadrante, logrando de esta manera, focalizar los esfuerzos policiales en la prevención eficaz del delito. La siguiente imagen da cuenta de la sinergia esperada por cada uno de los componentes.

Aspectos conceptuales de la evaluación del desempeño institucional.

Introducción:

Es importante comprender que toda evaluación del desempeño policial debe contener no solamente los resultados, sino también considerar la forma en que actúa y cumple la misión fundamental. En este contexto la opinión de la ciudadanía es clave, pues la policía está para producir y preservar la seguridad de las personas.

El desempeño policial

América Latina lleva más de tres décadas en las que la labor policial ha sido objeto de cuestionamiento, debido en parte a las condiciones de inseguridad que viven los habitantes de los grandes centros urbanos. Las tasas de denuncia o reporte aumentan y los porcentajes de hogares y personas víctimas de delito evolucionan de forma negativa. Asimismo, la inseguridad –como problema psicosocial– se instala definitivamente y se extiende incluso a localidades más pequeñas, sin dar tregua a autoridades e instituciones responsables de la seguridad pública y ciudadana.

En algunos cuerpos policiales de América Latina se observan situaciones que son frecuentes y que dañan su imagen, lo cual motiva el cuestionamiento de la legitimidad de sus actuaciones y debilita la necesaria confianza social. Todo ello, podría decirse, refleja en gran medida falta de profesionalismo y un bajo desempeño policial.

Esto es importante, pues varios estudios muestran que los atributos de la labor policial son fundamentales para generar y mantener un adecuado clima de seguridad y, por ende, una mejor calidad de vida. Así, la calidad de los servicios policiales y los modelos y estrategias empleados son clave, tanto desde una perspectiva sociopolítica (calidad de la democracia) como desde el punto de vista de las personas (inseguridad). Por ejemplo, hace algunos años un estudio mostró que hay correlaciones estructurales y contextuales significativas si nos enfocamos en la  eficacia de la policía: esta es mayor en países con bajas tasas de homicidios, un poder judicial independiente y altos ingresos. El tamaño de las fuerzas policiales y de la población, así como las tasas de desempleo, serían en gran medida irrelevantes. Asimismo, se identifican otros factores relevantes, como la percepción y la democratización de las tácticas de la policía y sus estrategias. Esto lleva a poner atención en la necesidad de explorar o indagar las relaciones entre la opinión pública y la labor policial, e identificar eventuales implicancias para el diseño y la evaluación de políticas públicas de seguridad.

La legitimidad social de la acción policial es clave, porque ella se asocia a la gobernabilidad. Haber sido víctima del crimen en América Latina erosiona el compromiso de los ciudadanos con el respeto de la ley por parte de la policía, y que de la misma forma lo hace la percepción de inseguridad. Así, en la medida en que las personas se sienten más inseguras, están más dispuestas a aprobar que la policía actúe al margen de la ley con tal de atrapar delincuentes, y con ello se erosiona el Estado de Derecho. Por esa razón, es importante examinar qué factores construyen la inseguridad de las personas y qué papel desempeña en este contexto, impactando negativamente en las políticas de seguridad.

Hay evidencia para afirmar que en tanto las personas declaran estar insatisfechas con la manera cómo funciona la policía, entonces la percepción de inseguridad en el barrio de residencia es más alta. Ambas variables están relacionadas en los casos de Chile, Colombia y, en general, en toda América Latina.

Naturalmente, una primera dificultad que se presenta es que al hablar de “desempeño policial” quizá no todos entiendan lo mismo.

¿Qué es “buen desempeño” en la policía?

Al respecto, hay diversas aproximaciones. Asimismo, existen distintos niveles de análisis, según demuestran diversos investigadores. Pero el problema más decisivo en América Latina es que hay pocos datos que permitan abordar el estudio del desempeño de la policía desde la perspectiva que aquí se presenta, para generar políticas basadas en la evidencia.

Al respecto, pueden plantearse una serie de distinciones y diferencias. Podemos hablar de –al menos– tres líneas de investigación, y anticipar que –más allá de cualquier enfoque jurídico o normativo– ante ese interrogante no se puede esgrimir una única respuesta, pues depende del uso o fin último del instrumento y del tipo de decisiones y campo de actividad que se va a mejorar.

Una línea de estudio vincula las “conductas indebidas”, la “mala conducta” y la corrupción en la policía con un amplio espectro de prácticas o comportamientos que –por la vía de los hechos u omisión– distorsionan o perjudican el buen desempeño policial. La etiología del mal desempeño de la policía identifica factores individuales y socio-ambientales, incluyendo el clima laboral y la cultura de la organización.

Una segunda línea de análisis se refiere al examen o evaluación del “rendimiento policial”, es decir, se enfoca en medir el resultado operativo, el institucional y el organizativo, enfatizando la eficacia y la eficiencia.

Una tercera línea remite a una perspectiva más amplia, pues hay también una serie de prácticas que afectan y/o favorecen la legitimidad de la acción policial y que se vinculan a la observancia o no de principios, tales como la discriminación, el buen trato, la eficacia y la calidad de los servicios. En este caso, el buen desempeño se entiende a la luz de los códigos de conducta profesional, y que también se asocian a un contexto sociopolítico democrático y a una gestión moderna de políticas públicas de seguridad.

En consecuencia, un denominador común de las tres perspectivas descritas es que la eficacia policial no debería entenderse solo desde la perspectiva del resultado, sino también considerando la forma como se actúa y se cumple la misión fundamental. En este contexto la opinión de la ciudadanía es clave, pues la policía está para producir y preservar la seguridad de las personas.

Seguridad y Actuación Policial en Tiempos de Crisis.

Introducción:

Los ciudadanos con frecuencia llaman a la policía cuando los confrontan situaciones muy desbordantes y algunas veces traumáticas y aún extravagantes. Las comunidades dependen en gran medida de la asistencia de la policía para las situaciones de “crisis”, además porque su trabajo abarca las 24 horas del día. Por lo tanto, la atención y respuesta de la policía ante el requerimiento de los habitantes, debe ser rápida, humana y oportuna para brindar la asistencia en el lugar de los hechos con la capacidad para controlar las situaciones por las cuales fuera convocada.

Breve desarrollo del Tema:

La factibilidad de transitar tiempos de “crisis” debe considerarse y estar contemplada en la planificación institucional a nivel estratégico como operativo. En este último aspecto, los protocolos de actuación policial deben resultar de las conclusiones del gabinete de “crisis” constituido a tal efecto.

Empero formularemos algunas consideraciones generales.

Conforme el diccionario de la Real Academia Española (RAE):

El vocablo “Crisis” posee varias acepciones, tales como:

“Cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación, o la manera en que estos son apreciados” o, “Situación mala o difícil” o, “Intensificación brusca de los síntomas de una enfermedad”.

En otras palabras, una “crisis” es un estado temporal de trastorno y desorganización, caracterizado básicamente por una incapacidad de la persona para manejar (emocional y conceptualmente) situaciones particulares, utilizando métodos acostumbrados para la solución de problemas que le llevaban a lograr resultados importantes.

El individuo enfrenta un problema ante el cual sus recursos de adaptación, así como sus mecanismos de defensa usuales no funcionan.

El problema rebasa sus capacidades de resolución y por lo mismo se encuentra en franco desequilibrio. Como resultado de todo esto la persona experimenta una mayor tensión y ansiedad, lo cual la inhabilita aún más para encontrar una solución.

El problema se desproporciona cuando la situación desbordante alcanza a la comunidad y la “crisis” se representa y potencia como la sumatoria de todas las individualidades.

La palabra riesgo, significa contingencia o proximidad de un daño (RAE) y por ende, su prevención implica la preparación y adopción de protocolos que contengan medidas defensivas para anticiparse y neutralizar o minimizar un daño que es posible que ocurra. Esto quiere decir que ante una situación que importe la intervención personal y que es conocida –tal vez no- como riesgosa la prevención indica ciertos recaudos para evitar su materialización y se convierta en un peligro para su integridad.

Por su parte peligro es conteste a riesgo, habida cuenta que significa contingencia inminente de que suceda algún mal (RAE).

Ante ello, reconozcamos que la seguridad en el trabajo es una disciplina encuadrada en la prevención de riesgos laborales cuyo objetivo es la aplicación de medidas y el desarrollo de las actividades necesarias para la prevención de riesgos derivados del trabajo. Se trata de un conjunto de técnicas y procedimientos que tienen como resultado eliminar o disminuir el riesgo de que se produzcan accidentes.

Concepto de Bioseguridad, según la Organización Mundial de la Salud (OMS-2005), es un conjunto de normas y medidas para proteger la salud del personal (en nuestro caso policial), frente a riesgos biológicos, químicos y físicos a los que está expuesto en el desempeño de sus funciones, también a los pacientes y al medio ambiente.

Sea como sea, la profesión policial importa intervenir en situaciones de “crisis”, donde existen diferentes niveles de peligrosidad o riesgo para la salud o integridad física de sus profesionales.

En este sentido, la policía es una institución estratégica y sus agentes son trabajadores operativos de primera línea que tratan con las personas en crisis. El modelo de intervención en crisis debe ser compatible con los procedimientos policiales, de manera tal que su uso efectivo pueda reducir el tiempo que se emplea en las actividades relacionadas en estas situaciones.

Por ello, es obligación del trabajador policial el seguimiento estricto de las Normas de Bioseguridad que a tal efecto emane la fuerza a la cual pertenece a fin de garantizar un trabajo seguro. Pero esto trae aparejado también, y en mayor proporción, la competencia y responsabilidad de la fuerza policial de protocolizar los procedimientos policiales en situación de crisis habida cuenta de los diferentes y complejos escenarios en los cuales debe desarrollar su labor a la vez que monitorear permanentemente su cumplimiento a fin de garantizar su seguridad. En este último aspecto, mucho depende del liderazgo de los diferentes equipos de trabajo.

A esta altura es necesario incorporar el concepto de escenario crítico en el cual nuestro agente policial desarrolla su tarea. Entonces, un escenario crítico es el espacio vital, en el cual los miembros del mismo están en permanente conflicto. Esto amerita el estudio de las variables en juego y ajustar la planificación operativa policial para dar respuesta a la crisis.

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