GESTIÓN Y LIDERAZGO

 

Por Raúl Marcelo Cheves para Editorial Seis Hermanas, "La Cuestión Policial" (2015)

 

----

 

Curso de Ascenso Comisario Inspector a Comisario Mayor

Trabajos Prácticos Evaluativos: en las clases 04 y 08

Recuperatorios: en las clases 05 y 09

Examen final virtual: Clase 10

Comisión 10_Días viernes: del 28 de agosto al 30 de octubre 2020

Docente responsable: Raúl Marcelo Cheves

 

----

 

Bibliografía complementaria

 

Introducción.

Uno de los padecimientos crónicos que a lo largo de su historia verificaron las instituciones policiales, en particular las Latinoamericanas, es su falta de liderazgo producto de ser gestionadas indebidamente. Algunas instancias de éxito se verificaron en el cumplimiento de sus misiones y funciones, pero mayormente se han preocupado y conformado, aunque con mucho cuestionamiento social, construyendo una realidad virtual con la pretensión de demostrar algo que no es o de alcanzar metas, previamente fijadas pero decididamente quiméricas.

Esta simulación de éxito ha permitido comprender una de las aristas filosas del modelo policial hegemónico y del histórico comportamiento de la policía, no siempre a la altura de las necesidades de protección de los habitantes.

Sin lugar a dudas, la falta de una debida gestión que propicie un liderazgo institucional, ha tenido al Estado como su creador, respondiendo a necesidades político-partidarias de los gobiernos de turno. La falta de una adecuada legislación, de políticas orientadas al rol policial, designaciones inapropiadas e ineptas, serían algunos de los presupuestos sostenidos.

No menos importante es considerar el beneficio que tal situación les reporta a los responsables políticos y profesionales ocupados en satisfacer sus intereses personales, lo cual constituye una puerta abierta a la corrupción policial.

¿De qué estamos hablando cuando lo hacemos de Gestión y Liderazgo?

Las personas como los recursos financieros y logísticos que conforman las instituciones policiales deben ser correctamente administradas y dirigidas para su buen desempeño y funcionamiento.

Dicho esto, estamos hablando de debida gestión, es decir, que todas las acciones ejecutadas estén bien realizadas y orientadas a cumplir con su propósito fundamental, pues solamente así, la policía podría aspirar a lograr un liderazgo institucional.

Abundando, se trata de un deber para con la comunidad, para con el personal a sus órdenes y para con su magistratura. Puede que con ello no se logre el liderazgo, pero si el propósito tutelado con eficiencia y eficacia.

Previo a profundizar en gestión y liderazgo, correspondería el tratamiento de ciertos temas de interés.

Institución. Institución policial.

Habíamos señalado que toda institución es un sistema de normas, de carácter jurídico y moral, como de costumbres y tradiciones, establecidas por las personas con el propósito de convivir en comunidad y satisfacer sus necesidades (Capítulo II).

El vocablo nos refiere a “establecimiento o entidad establecida” e integra una familia de palabras de variada significancia tales como: “instituto, instituir, instituido, institucional, institucionalización, instrucción, institucionalizar, estatus, estado, etc.”, dándonos una clara idea de su real dimensión, pero sólo adoptaremos la correspondiente a un ente tangible de plexo normativo y cultural.

“un sistema interrelacionado de roles y normas sociales organizadas para la saisfacción de una necesidad o función social importante” (Theodorson G.A.: “Estudios de ecología humana”, Biblioteca Universitaria Labor, Barcelona, 1974)

Todo aquello que está determinado y vigente para el funcionamiento de una institución o sistema organizacional, se ve exigido e influenciado constantemente por múltiples factores tanto externos como internos, producto de cambios en la sociedad, de la iniciativa del personal que la integra, sustentada en la lógica actualización de métodos y procedimientos debido a modificaciones jurídicas, avances tecnológicos e informáticos, etc., motivando propuestas de cambio y acciones de transformación absolutamente necesarias para continuar su cometido.

Este sano enfrentamiento entre lo conservador y lo novedoso deberá encontrar su exacto equilibrio pues de ello depende el éxito de la gestión. Lograr este exacto equilibrio es responsabilidad de los conductores y-o lideres institucionales, lo cual llama a una inexcusable conciliación entre su autoridad formal y profesional. Una conducción extremadamente conservadora que rechaza o tardíamente asume la necesidad de transformación determinaría un atraso institucional respecto al devenir de la sociedad y no podría corresponderle convenientemente. Contrariamente, si es permeable a modificaciones frecuentes y constantes, provocaría quizás un relajamiento institucional que imposibilitaría igualmente responder a su comunidad por estar permanentemente ocupada en absorberlos. Cuando los cambios se logran, se vuelve a retroalimentar el enfrentamiento entre conservación (pasado-presente) y transformación (futuro).

El éxito de las instituciones se verifica en el aumento de la calidad de vida de los habitantes y de la comunidad en general, debido a los resultados positivos de sus acciones en procura de satisfacer las necesidades para las cuales fueran creadas.

Frecuentemente suelen emplearse como sinónimos los términos institución y organización, pero existen significativas diferencias aunque no los separan totalmente sino que están relacionados. Efectivamente, la institución establece pautas de carácter socio-político ubicándola en un nivel supra-personal, habida cuenta que surge de concesiones individuales que implica la adecuación de sus conductas para imponer un orden social virtud a normas y costumbres que ellas mismas establecieran para vivir en comunidad y en procura del bien colectivo. Tales normas (jurídicas, sociales, morales) y costumbres (hábitos, tradiciones), se enmarcan en valores, creencias, principios e ideas propias de cada sociedad. Por su parte, la organización establece una arquitectura interna de disposición, ubicación, funcionamiento y comunicación de todos sus componentes que le permite a la institución alcanzar su cometido.

“…una institución es un sistema organizacional creado y legitimado por la satisfacción de las necesidades de los grupos sociales con los que se relaciona. A su vez, toda institución forma parte de un sistema mayor o supra-sistema, el cual constituye su medio ambiente político, económico y social específico.” (Muriel, María Luisa y Rota, Gilda: “Comunicación institucional: enfoque social de relaciones humanas”, Quito, 1980, Editorial Andina)

El párrafo anterior instala el concepto de sistema organizacional en igualdad al de institución, con la salvedad, que no es lo mismo que hablar de organización pues ésta, se encuentra dentro del sistema.

Ahora bien, las instituciones policiales no son ajenas a la doctrina antes desarrollada, de manera tal de sólo debemos adaptar sus conceptos. En este sentido, la policía es una institución o sistema organizacional creado y sostenido por un sistema mayor que es el Estado, respondiendo a su inexcusable deber de satisfacer la necesidad básica de la población de protección y salvaguarda de sus  derechos fundamentales frente a situaciones delictivas.

El Estado entonces es una institución pública, jurídica de carácter político y de amplio espectro, habida cuenta que de ella dependen otras instituciones, pudiéndolas suprimir, modificar o crear.

Volviendo a nuestra agencia policial y por analogía, estamos hablando de una persona jurídica de carácter político, profesional y supra-personal que por imperio de la ley está dedicada –como quedara precedentemente establecido- a garantizar la protección de los habitantes y el pleno goce de sus derechos humanos.   

La legislación asociada a toda institución policial, determinará su cuerpo axiológico a través de la misión, visión y funciones, como su estructura organizativa y funcional, de manera tal de conocerse fehacientemente el propósito fundamental de su creación, el posicionamiento a futuro que se desea lograr, su composición, características y determinación de los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad.

No menos importante y relevante, es la tutela y el rol que el Estado prevea para con el funcionario policial, pilar fundamental del sistema organizacional.

El cuerpo axiológico está conformado por los valores y principios que persigue la institución para ajustarse en el plano interno y defenderlos en beneficio de los miembros de la comunidad.

La misión policial nos señala el propósito fundamental de la institución, indicándonos en términos generales pero inequívocos, la necesidad social a la cual responde su creación, su incumbencia y beneficiario de la meta pretendida (los habitantes). Su redacción responde al verbo presente.

La visión de un sistema organizacional policial es su proyección a futuro, nos indica aquello que se pretende alcanzar, pero también, el posicionamiento social alcanzado, en cuanto a su aceptación, eficacia y eficiencia (debida gestión y liderazgo). Por ello su redacción responde al verbo futuro.

Las funciones son las separaciones lógicas y consecuentes de la generalidad y amplitud de la misión institucional. Son especialidades de naturaleza e incumbencias propias que determinan inequívocamente el trabajo a realizar.  Tienen principio y una continuidad temporal sujeta a la norma que las establezca. Su redacción es en tiempo verbal infinitivo.

Sin bien las tareas policiales que se desprenden de las funciones específicas estarían a priori fuera del contenido de la ley, quedando determinadas en las correspondientes reglamentaciones, podemos decir que se tratan de actividades puntuales y cotidianas desarrolladas en la agencia. Deben formularse con precisión, indicándose "en qué" consisten, "para qué" se realizan y "cómo" se llevarán a cabo. Además, si son diarias o periódicas, programadas u ocasionales. Tienen un principio y fin.

La estructura organizativa y funcional es la resultante de la arquitectura interna del sistema organizacional policial que determina su composición e interrelación, a la vez que describe una pirámide de conducción y, consecuentemente, los niveles de autoridad y responsabilidad a través de las diferentes unidades internas y sus canales de comunicación.

Pirámide de la conducción.

En el vértice de la pirámide encontramos el nivel más alto y único de la conducción que es la máxima autoridad y responsable de la institución policial, llámese Jefe, Director General o la denominación que corresponda a su ordenamiento jurídico y nos remite al principio de unidad de mando que implica que un subordinado sólo debe recibir órdenes de un único superior.

En su base encontramos las unidades de proyección y contacto comunitario, virtud a un despliegue operativo integrado (estático, semi-dinámico y dinámico), que incluye preponderantemente, al personal policial subalterno.

La pirámide es divisible en dos espacios de acción y efecto con diferentes niveles de autoridad y responsabilidad. El espacio superior o estratégico (concluye en el vértice) y el inferior o táctico (sustentado por la base).

En el espacio superior, se desarrollan acciones de carácter mediático y se corresponde con la dirección y administración institucional como del proceso planificador. Es donde se lleva adelante la estrategia –valga la redundancia- de la institución en cuanto a la distribución de las personas y recursos disponibles para el logro de su misión y funciones.

En el espacio inferior, su accionar es inmediato y a través del cumplimiento de funciones y tareas, motivo de lo cual se lo conoce también como operativo.

La estrategia se cumple mediante el accionar táctico y debe modificarse conforme el devenir de los resultados obtenidos en el ámbito inferior operativo. Esto quiere decir que si el cumplimiento de las diferentes funciones y tareas demuestran un desvío de la misión institucional, deben modificarse.

Es posible reconocer subdivisiones en ambos espacios, que normalmente son necesarias y hasta convenientes de conformidad a la estructura organizativa y funcional que la ley orgánica policial determine. De esta manera, en el espacio táctico, reconocemos un nivel de base o inferior, dedicado al cumplimiento propiamente dicho de las tareas, al ejercicio pleno de la función de corte netamente operativo y de contacto humano, y un táctico superior, dedicado al contralor, a coordinar y corregir en escena, la ejecución y la forma en que se lleva a cabo el ejercicio de la función y ejecución de cada tarea. En cuanto al espacio estratégica, admitimos un nivel estratégico superior propiamente dicho en el cual se hallan los responsables máximos de la institución, encargados de la dirección y administración como de elaborar la estrategia y desarrollar el proceso planificador (ya lo mencionamos), y un nivel estratégico inferior, responsable directo de la puesta en marcha, desarrollo ejecutivo y observación permanente de la estrategia, a través de las áreas de interés de la conducción y en respuesta al proceso planificador.

Táctica y estrategia.

La táctica comprende la metodología aplicada para alcanzar uno o más objetivos. Es la encargada de llevar a la práctica aquello determinado por la estrategia  y la forma en que se llevarán a cabo los planes.

Dicho de otra manera, es el método empleado para la correcta ejecución de un plan y alcanzar un objetivo.

La estrategia, es el conjunto de acciones previamente planificadas, orientadas a lograr los objetivos institucionales. Comprende la ejecución del plan institucional pues responde a lo que se debe hacer para alcanzar las metas. Para ello tendrá en cuenta la misión, visión y valores institucionales.

Sin la táctica la estrategia no podría implementarse y consecuentemente no se alcanzarían los objetivos institucionales. De igual manera, sin la estrategia sería imposible aplicar la táctica porque no se sabría qué hacer y podría caerse en la peligrosa improvisación.

En toda estructura organizativa y funcional, la táctica se corresponde con los estamentos inferiores mientras que la estrategia lo hace en los niveles superiores.

En muchas situaciones en que la realidad social presenta significativos presupuestos adversos y condiciona a los responsables políticos y técnicos de una institución como la policial, se confunde en no pocas ocasiones, lo táctico con lo estratégico a la hora de tomar decisiones y promover acciones, comprometiendo en consecuencia la debida gestión y el liderazgo institucional. Efectivamente, pues se observa en algunas agencias policiales que funcionarios de nivel jerárquico estratégico, se les ordena ejecutar acciones específicas del personal táctico o dedican su tiempo y capacidades a cuestiones de incumbencia inequívoca de estamentos inferiores. 

 “(…) el presidente de la empresa debería dedicar el 1% de su tiempo para tratar problemas del día, el 2% a considerar problemas de la semana siguiente, el 15% a problemas del mes siguiente, el 15% a problemas del siguiente semestre, el 17% a problemas del año siguiente, el 20% a problemas de los dos años siguientes y el 30% a los tres o cuatro años siguientes. Quiere decir que el presidente de la empresa tiene que estar ocupando su tiempo básicamente con problemas de los años siguientes; en cambio, el capataz, el 30% de su tiempo a problemas del día, el 40% a los de la semana siguiente, el 15% a los del mes siguiente.” (Henry Fayol en Nieto, Amílcar; “Compendio de Organización y Economía Industrial”, página 26-7).

El párrafo anterior nos ejemplifica sobre la importancia del adecuado uso del tiempo institucional (minutos/policía) y de las capacidades funcionales en referencia a las jerarquías o cargos de los funcionarios dentro de la pirámide de conducción.

Mandos medios.

En toda organización existe una franja de niveles de conducción (autoridad-responsabilidad) que determina los mandos medios y gerenciales que sirven de nexo entre la base operativa y la cima directriz manteniendo una fluidez comunicacional en ambas direcciones. Pero ello, no solamente verifican y supervisan la ejecución del plan sino también son receptores de las propuestas que le hagan llegar los subalternos, analizarlos y de corresponder elevarlos al nivel superior. Reviste de vital importancia pues reciben toda la carga jerárquica superior y la dosifican convenientemente hacia la operatividad procurando evitar distorsiones. Empero, sus acciones no se caracterizan por la rigidez, dado que al tomar decisiones “in situ” y solucionar problemas de ejecución, les asiste el ejercicio discrecional en beneficio de la institución. Asimismo, transmiten y reafirman la cultura institucional, contienen y motivan permanentemente a quienes cumplen funciones posicionándose como líderes. La lealtad, honestidad y compromiso de quienes ocupan los mandos institucionales medios, es reaseguro para la calidad de los servicios policiales, por ello toda política de personal debe contemplar la instrumentación de cursos de capacitación en materias correspondientes a los diversos roles que deben cumplir.

De conformidad a lo visto en la pirámide de la conducción, los mandos medios ocupan un espacio determinado por

la estrategia inferior y la táctica superior.

Autoridad y responsabilidad.

No son conceptos fáciles de definir por las diferentes acepciones que poseen. En todos los niveles de la conducción, encontraremos funcionarios designados por imperio de una norma legal dictada a tal efecto, atribuyéndoles autoridad formal o legal para su gestión. Pero la autoridad no es solamente aquella adquirida conforme a derecho, sino también referida a determinadas condiciones personales, intelectuales y profesionales para su desempeño funcional dentro de un sistema organizacional.

Estas facultades otorgan capacidades para el ejercicio de un derecho, pero también exigen el cumplimiento de deberes y asumir responsabilidades.

Si bien la autoridad es uno de los componentes del mando, su fin último es el cumplimiento de la misión institucional, respetando lógicamente su cuerpo axiológico.

Resulta evidente que la autoridad define los límites de quienes toman decisiones y consecuentemente de quienes reciben las órdenes y están obligados a cumplirlas.

"Se distingue en un buen jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de valor moral, de aptitud de mando, servicios prestados, etc. En un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal". (Fayol, 1841-1925)

Fayol nos esclarece los alcances del término genérico autoridad. Reconocemos una autoridad formal o legal, que importa el derecho de emitir órdenes en el marco de la vigencia de un ordenamiento jurídico y de reglas organizativas que regulan derechos y obligaciones de las partes involucradas en sus relaciones laborales. Es la autoridad conferida por imperio de una norma jurídica dictada por delegación de autoridad o de un nivel superior competente para ello, que actuará en nombre de la institución que se trate para hacer posible su propósito fundamental. Pero además, debemos considerar una autoridad de carácter informal, no menos importante que la anterior y de suma relevancia, que es la asumida espontáneamente, o reconocida por acatamiento sin haber sido conferida por delegación. Si bien puede provocar problemas dentro de la institución, no necesariamente sus características y ejercicio, son éticamente reprochables, por el contrario, la mayoría de las veces responde a cuestiones profesionales o de carrera, honestas y de buenas intenciones que deben ser convenientemente contenidas y canalizadas. Esta última, es entonces la autoridad del conocimiento, de la experiencia, del profesionalismo en general, reconocida a una persona en el tratamiento de determinada materia. Es importante que en toda institución, se embista de autoridad formal a quienes posean autoridad profesional, también reconocida como autoridad moral (designándose a quien posea el saber).

Lo anterior es de vital importancia para instituciones como las policiales, pues uno de sus graves problemas que padecen, reside en la inadecuada y caprichosa designación de sus máximos responsables (políticos y técnicos). Esta situación compromete su conducción, la debida gestión y su liderazgo social, y en lo particular e inherente a las relaciones superior-subalterno, donde se esgrime el deber de obediencia y quien imparte la orden y exige su cumplimiento, debe poseer autoridad formal y profesional. Entonces, su facultad para hacerlo, no será exclusivamente legal sino también intelectual y moral. De esta manera agregaríamos reaseguros para que la orden no implique errores o excesos y por ende su cumplimiento no encierre compromiso legal.

"No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción -recompensa o penalidad- que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia.... en beneficio del interés general, es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen ese carácter (….) La responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada" (Fayol, 1841-1925)

La responsabilidad implica emplear la autoridad que le fuera delegada para cumplir con la misión de la institución. Esta obligación, es mutua en la relación superior-subordinado, la debe el superior al subalterno al impartir una orden y delegarle autoridad para cumplirla, y el subordinado al superior en ejercicio de la autoridad que se le ha delegado para cumplir con los objetivos propuestos. Se deduce así, que el ejercicio de la autoridad lleva consigo la responsabilidad de los actos consecuentes a su ejercicio. Nadie puede responsabilizarse por el cumplimiento de una tarea si previamente no le fuera delegada la autoridad para realizarla. Aquí radica el fin último de una orden, cuál es, el ejercicio de la autoridad.

De esta manera comprendemos que la autoridad es delegable por imperio de la ley pero la responsabilidad no lo es, no se delega. La responsabilidad entonces, va unida a la autoridad, constituyéndose en conceptos y aspectos importantes para una institución policial.

Error y equivocación.

Son vocablos usualmente empleados como sinónimos pero tienen diferencias sustanciales de concepto, que determinan para uno u otro supuesto una relevancia significativa para la responsabilidad social, administrativa o penal del agente policial ante una situación de "mala praxis" durante el desempeño de sus tareas.

El error es un fallo o juicio falso, es decir, cuando se afirma algo que en realidad no es, o se niega cuando en realidad es. Es el resultado adverso de acciones llevadas a cabo en determinada situación por parte de las personas involucradas y siempre presente en una "mala praxis". En este último aspecto es importante también considerar que un ambiente laboral inadecuado propicia situaciones de "mala praxis".

La falta de idoneidad o dicho de otra manera, la falta de capacidad, de aptitud, de calificación, de habilidad y de competencia para desempeñar determinados cargos o funciones, como también un olvido u omisión, la impericia o negligencia, son presupuestos siempre presentes en una situación de error.

La equivocación en cambio, si bien importa igualmente un desacierto o resultado desfavorable que puede representar también una "mala praxis", no fue a consecuencia de un juicio falso y el sujeto reúne todas las condiciones personales y profesionales adecuadas para la tarea en la cual se viera involucrado. En este supuesto, respondió a un racionamiento sobre las circunstancias de una determinada situación, presentando dos alternativas con igual significación (igual vocación) pero que en la elección o decisión tomada, a favor de una u otra, su resultado fue desfavorable. Este resultado desfavorable o desacertado, no es un error.

Un estudio realizado en una fuerza policial de un país de la nuestra Región (1992), determinó que las seis dependencias de un distrito estaban trabajando con sólo el 38,37 % de personal policial que como mínimo debían poseer 12 años antes (conforme estándares planificadores de esa institución para 1980 no actualizados). Cada agente policial desempeñaba entonces, aproximadamente la labor de tres personas, lo cual establece condiciones laborales proclives a la “mala praxis”, sea errar o equivocarse.

Lo contrario a equivocación es lo inequívoco, porque allí no hubo duda en la elección del curso a seguir.

En consecuencia, el agente policial que en su labor cotidiana se equivoca en los términos señalados, no asume, según sea el caso, la misma responsabilidad moral, administrativa o criminal que si hubiera errado.

En oportunidades, tanto el error como la equivocación, son irreversibles (la muerte, la discapacidad) o insalvables por la gravedad de sus consecuencias, o pueden revertirse en todo o en partes, en cuyo caso, el costo para lograrlo o intentarlo, suele ser muy alto pues implica la realización de un trabajo adicional con afectación de personal y recursos materiales y financieros. En ambos casos, la sucesión de errores o equivocaciones en el devenir institucional, comprometen seriamente la debida gestión y liderazgo como en la legalidad de la actuación policial y amerita una auditoría integral.

Eficiencia y eficacia.

Son dos conceptos que suelen confundirse bajo similar significación pero tienen diferencias sustanciales. Esto queda en evidencia pues generalmente suelen emplearse juntos: "que sea eficiente y eficaz", con lo cual queda explícito sus distintos significados.

Cuando hablamos de eficiencia, comprendemos el funcionamiento de la institución como tal, es decir como ente conformado por personas, recursos materiales y financieros inmersos en un sistema de normas. Siendo entonces la capacidad de cumplir con su propósito institucional disponiendo correctamente del personal y los recursos disponibles. Así también, de resolver problemas, de cómo se están haciendo las cosas y cómo mejorarlas.

En cambio la eficacia, nos conecta con el mundo exterior a la institución que es el receptor de su finalidad, es decir, con el resultado. Es la capacidad de lograr el efecto deseado, lo esperado o bien su finalidad. A veces se prima el éxito institucional, es decir, su eficacia en cuanto a resultados positivos, que en la eficiencia de su funcionamiento interno, lo cual no es recomendable y amerita un severo control interno y externo, pues implica transitar un camino sinuoso que llevaría al caos y la corrupción. Lograr eficacia a como dé lugar, no es una opción válida para la debida gestión y tergiversaría la misión policial.

Lo correcto es lograr el exacto equilibro entre la eficiencia y la eficacia, de manera tal que las medidas internas adoptadas sean las correctas (eficiencia), reflejándose en un resultado positivo e igualmente correcto (eficacia). De lo contrario se podría caer en extremismos; o bien un funcionamiento interno modelo pero sin éxito en sus resultados, o bien, en resultados exitosos pero inadecuado e incorrecto funcionamiento interno. En tales casos, la debida gestión y la situación de liderazgo se encuentran comprometidas seriamente.

Como agencia profesional, para lograr eficiencia, calidad de los servicios y eficacia, la policía no debe tener injerencias negativas de ningún sector oficial o privado en su plano operacional.

En cuanto a los funcionarios superiores de la policía deben ser eficientes y eficaces en el desempeño de sus cargos, lo cual no es opcional por el contrario es esencial que así sea, pues no se admite improvisaciones y fracasos. Por ello, la capacitación especializada en este sentido es de suma importancia en los mandos medios y superiores.

Gestión.

Gestionar importa una acción-efecto. Pero la acción implica hacer cosas que pueden realizarse de diferentes maneras, lo cual nos lleva a que el resultado pueda ser diferente, entonces, el resultado obtenido es directamente proporcional a la forma de hacer las cosas. Esto nos permite inferir que el término gestión, por sí solo, no implica que la acción se corresponda con un efecto positivo, lo cual en nuestro caso es obvio pero válido de aclararse.

En una institución policial, como en todo sistema organizacional, sea público o privado, interesa los resultados positivos y esto quiere decir, llevar a cabo una debida gestión cuyo efecto represente alcanzar con eficiencia y eficacia, el propósito para lo cual fuera creada, dependiendo de una conveniente normativa, como de los recursos logísticos y financieros, necesarios y al alcance de quienes sean sus responsables y/o líderes.

Conforme lo dicho, se hablamos de gestión, sea de proyectos, de situaciones conflictivas o, del funcionamiento de un sistema organizacional como el policial, debemos hacerlo de una debida gestión, pues no hay alternativas dado que sus resultados debe  ser positivos, exitosos.

De lo anterior, aclaremos que una conveniente normativa, comprende el bloque de leyes, reglamentos y protocolos del cual trasciende su cuerpo axiológico, visión, misión y funciones de la institución, como de su estructura organizativa y funcional, que incluye fundamentalmente la seguridad e higiene del trabajador policial, permitiendo de esta manera gestionar con éxito.

Entonces, la debida gestión, no es estática ni rígida en su desarrollo, implica adaptación y cambios permanentes, no se conforma con hacer las cosas bien, sino mejorarlas en beneficio de todos los habitantes como de los integrantes del sistema. Tomando el riesgo de ser reiterativos, las medidas y actividades que demande,  estarán orientadas a cumplir con su propósito fundamental, requiriendo eficacia y eficiencia, pues de esta manera, estaría encaminada hacia un liderazgo que le reportaría la confianza de su comunidad, de su personal, a la vez que lograr mejores resultados en el desenvolvimiento cotidiano.

La policía debe ser competente en lo que hace y cómo lo hace, brindando el mejor servicio en óptimas condiciones éticas y legales. En su política interna, procurará una correcta administración de personal, de recursos logísticos y financieros, como el desempeño exclusivo en funciones que le son propias. Para ello, requiere que sus conductores políticos y técnicos, sean profesionales de reconocida y probada competencia. Esto compromete a los funcionarios superiores como responsables de la conducción y por ende desempeñan un papel fundamental en la debida gestión y control institucional, adecuando su proceder a una cultura de previsión y ejecución, desestimando la clásica doctrina de la improvisación como forma de excepción o escudo protector ante la coyuntura, emergencia o urgencia.

Sobre el control institucional dirigido a los funcionarios policiales, será estrictamente necesario evitar el uso excesivo del mismo con acciones autoritarias -muy propias en algunas conducciones superiores y políticas-, coartando o desestimando el ejercicio libre de la profesión, la creatividad, imaginación e iniciativa, llegando inclusive a vulnerar los derechos humanos del trabajador, so pretexto de lograr el propósito institucional dentro de un margen disciplinario y jerarquizado.

En este mismo contexto, para lograr un estándar óptimo en la calidad de sus servicios, la policía como agencia profesional, no debe tener injerencias negativas de ningún sector y ser operativamente independiente, de lo contrario su gestión estaría contaminada y lejos de liderar en su ámbito de competencia.

Dicho esto, es dable aclarar que liderar en términos policiales es una consecuencia colateral pues su trabajo si o si debe dar resultados positivos.

En términos generales, la debida gestión estará asociada a determinado campo de interés (clases de gestión), sea social, educativa, financiera, de seguridad que incluye la policial, etc.

Conteste con lo visto en materia de prevención social del delito, las estrategias y tácticas de gestión en seguridad se orientarán a la prevención del delito y la protección de las personas y la comunidad. En ambos casos la inteligencia criminal está llamada a cumplir un papel fundamental, pues deberá adelantarse a la producción delictual desarrollando todas las medidas pertinentes y que surjan del análisis profesional (prevención), a la vez que ejecutar todas las acciones necesarias que se correspondan para neutralizar la producción delictual ya instalada.

De la Teoría del Equilibrio Organizacional.

En términos generales la teoría se basa en un sistema de interacciones entre el personal y su trabajo, como de la respuesta que reciben de la organización a la cual pertenecen.

El equilibrio en todo sistema organizacional, se logra cuando hay equidad entre la calidad y cantidad del trabajo de sus integrantes y las retribuciones y trato laboral brindado por la misma. Algo que al menos en América Latina y El caribe, sobre todo en las agencias policiales podría interpretarse como meramente quimérico.

Algunas proposiciones:

·         Cada miembro de la organización percibe un salario por el trabajo realizado;

·         El trabajo realizado por sus miembros, la dedicación y esfuerzo puestos de manifiesto, como la calidad resultante debe ser equitativo al salario percibido y a las óptimas condiciones de seguridad e higiene en el trabajo imperante en el ámbito laboral;

·         La organización estará en equilibrio, en tanto y en cuanto, las remuneraciones y las condiciones laborales sean acordes al trabajo que se realiza y a las óptimas condiciones de seguridad e higiene que se correspondan con dicho trabajo.

Conflicto.

El desequilibro organizacional genera conflictos. Esta situación puede sucederse cuando la estructura, el liderazgo, la legislación interna, el salario y condiciones de seguridad e higiene laboral son inadecuados para quienes componen la organización. Es más, estaríamos hablando de violación de derechos de los trabajadores sin los cuales no se lograrían los objetivos propuestos. En no pocas ocasiones el sistema no brinda los estándares necesarios para el mejor desempeño y seguridad de los funcionarios policiales pero en cambio se fortalecen las exigencias para generar de igual manera, mayores y mejores resultados, presionando a nuestro agente, generándole instancias de estrés y resintiendo la calidad de su servicio cotidiano.

El Estado no es dueño de sus agentes, es su empleador, y como tal, debe respetar y garantizar todos los derechos consagrados a nivel nacional e internacional.

De la cultura policial.

Sobre bases legales y éticas, la cultura en los sistemas organizacionales en general, constituye un factor esencial para su buen funcionamiento y aceptación social.

“Toda normativa, sentará las bases doctrinarias para una nueva cultura policial que se manifestará en su labor cotidiana y en virtud a una metodología orientada hacia la prevención del delito con promoción y respeto de los derechos humanos.” (Cheves, Raúl, 2000)

Como queda señalado, la legislación policial en lo inmediato como de los institutos de los cuales emana (bloque constitucional) es el mosaico necesario aunque no suficiente para el desarrollo de una cultura organizacional que sea beneficiosa para el sistema y a la vez favorezca las relaciones con la comunidad.

Consecuentemente, en el ámbito interno de la fuerza es imprescindible que sus funcionarios hagan propios los preceptos que conforman el cuerpo axiológico que guía a la misma. Esto implica una identificación persona-institución que emane del convencimiento de compartir por voluntad y convicción, los objetivos, principios y valores institucionales. Se trata de no caer en extremismos o conformismos pues se pretende desarrollar un factor de reunión que no entorpezca la iniciativa personal y redunde en contra del correcto funcionamiento organizacional. La cultura debe hacerlos sentir que contribuyen de manera efectiva, que su trabajo cotidiano es importante y valioso para el cumplimiento de la misión policial. En este sentido el rol del superior reviste de vital importancia pues bajo su autoridad, su ejemplo personal y desempeño profesional, realizarán su cometido dentro del espectro organizacional.

“(…) sus integrantes tienen una tradición y cultura de “cumplimiento de la orden”, sea escrita o verbal, emanada por un funcionario superior quien ejerce una influencia inmediata y paradigmática mucho más fuerte y coercitiva que la letra misma de la ley. Es importante entonces, que la orden policial sea a su vez la expresión más pura de la ley, y que esta sea, la mejor posible. Por ello, deben formarse personas para una cultura democrática pues así tendremos policías de conducta democrática, a quienes se capacitará en lo específico de la misión a cumplir, para que sus órdenes guarden el espíritu de la ley y les permita interpretar rápidamente, aquellas que guarden rasgos ilegales como ilegítimos.” (Cheves, Raúl: El modelo policial hegemónico en América Latina, Seis Hermanas, La Plata, 2008)

En la cultura organizacional policial, encontramos un contenido de valores, actitudes, creencias, supuestos y formas de hacer las cosas, muy particulares que construyen modelos propios de relación y formas de asociación en quienes la comparten. Pero esto implica poseer un ámbito laboral previsible, de respeto, que provea bienestar con relaciones interpersonales cordiales y sin sobresaltos más allá de las situaciones inherentes al trabajo

En este contexto, nuestro agente policial debe sentirse feliz y orgulloso de pertenecer a su fuerza transmitiendo a la comunidad a través de su comportamiento diario, los valores institucionales representativos de la cultura interna, lo cual le confiere prestigio y lo aferra más activamente a su trabajo, mediante una fuerza motivadora muy poderosa que redundará en resultados positivos y de calidad.

“(…), es imprescindible generar una nueva cultura policial, un cambio filosófico que se traduzca en mentalidad y metodología diferentes, donde el habitante se sienta protegido como regla general y no como suceso extraordinario. Pero además, aplicar la ley en un marco de respeto y protección de los derechos humanos, es también velar por las condiciones de seguridad e higiene del trabajador policial y sentirse plenamente protegido por el Estado en su condición de tal.” (Cheves, Raúl, 2008)

Empero y por diversos factores (malas políticas, falta o desidia de control funcional, etc.) suelen sucederse desviaciones en los parámetros culturales internos que provocan situaciones reprochables jurídica y administrativamente que ameritan modificaciones de raíz.

Por ello, ha de tenerse en cuenta ciertas consideraciones ante situaciones que ameriten cambio, sea de índole jurídico-organizacional pues tendrán incidencia en el ámbito laboral y comportamiento funcional de sus integrantes. Esto significa que toda reforma o modificación que se lleve a cabo sobre el sistema organizacional en atención a determinadas causales debe ser debidamente planificada y cuidadosamente ejecutada, pues incide directamente en sus integrantes sin distinción jerárquica y colisionando desfavorablemente con la cultura interna imperante con resultados conflictivos.

“Otro eje fundamental en todo proceso de reforma, lo constituye la determinación de una Carrera Policial que haga posible y sea el soporte académico-profesional de esa transformación cultural y de la cual, profundizaremos más adelante.” (Cheves, 2000)

Pero la cultura organizacional es cambiante en función de la idiosincrasia de la comunidad, y el factor fundamental de cambio son los agentes policiales que lo hacen posible. Es importante entonces que perfeccionen caminos éticos y legales.

“Es necesario un fuerte cambio cultural que implicará la pérdida del control absoluto que desde su creación hasta el presente detentaran los gobiernos sobre las agencias policiales, a las cuales han considerado como sus ejércitos oficialmente personales.” (Cheves, Raúl, 2000)

“debemos reconocer a la policía como defensora oficial de los derechos humanos de los habitantes y, consecuentemente, llevará a cabo todas las acciones orientadas a la generación de una nueva cultura, donde la aplicación de la ley, sea ni más ni menos su respuesta a una estrategia y tácticas institucionales.” (Cheves, Raúl, 2008)

Comunicaciones en la organización.

En todo sistema policial -como cualquier organización-, la  debida gestión necesita de una fluía e inequívoca comunicación interna, siendo de suma importancia para su buen funcionamiento. Además de contribuir a la eficacia y eficiencia laboral es factor determinante para la cultura y notable incidencia en el mantenimiento de un ambiente de trabajo saludable.

Reconozcamos dos canales formales u oficiales de comunicación tradicionalmente empleados, el de comando y el técnico. El primero se instrumenta respetando estrictamente la línea jerárquica de mando conforme la pirámide de conducción, en cuanto al segundo, admite bajo específicas y consecuentes necesidades del servicio un “saltum” jerárquico entre los diferentes nivel de autoridad, priorizando la celeridad en la resolución de asuntos laborales. Ambos son transmisores de toda la información, de directivas y ordenes vitales para la funcionalidad del sistema, sean escritas o verbales empleando los medios tecnológicos disponibles y los parámetros de registración preestablecidos. Según la conducción de turno se le dará preponderancia a uno u otro canal, empero se recomienda que su empleo responda a criterios de mejor funcionalidad, es decir, la evaluación previa y conveniencia de elección conforme la complejidad de la estructura organizativa, la necesidad de respuestas rápidas o la inmediatez que impera ante una situación de servicio. De cualquier manera las comunicaciones del sistema deberán estar reglamentadas con espíritu no taxativo, dejando cierta maniobrabilidad para quienes ante determinadas circunstancias deban tomar decisiones de índole discrecional.

Es importante también destacar la existencia de un canal de comunicación informal y por ende no oficial aunque se desarrolle dentro de la organización y cuyos productores son sus funcionarios. No es el canal reconocido reglamentariamente por el sistema. Sin embargo es la consecuencia de conversaciones, comentarios, rumores, etc. qué, bien considerados contribuyen a la calidad institucional (Radio Pasillo con se denomina a este canal en algunas fuerzas policiales). Representan un termómetro instalado en los diferentes niveles de la conducción que de manera no oficial están diciendo y comunicando cómo se está, si se está bien, qué está fallando y cómo mejorarlo. No obstante, esta informalidad en la comunicación institucional puede caer en calumnias, indiscreciones y malicias, altamente perjudiciales para el sistema. Por ello, la conducción deberá atender, tamizar, contener y amalgamar adecuadamente el contenido que fluye en todos los canales de comunicación.

Más allá de dicho, la importancia de disponer y mantener un sistema de comunicación interna radica en promover fluidez en la interacción bidireccional, emisión y retorno, orden y respuesta.

Liderazgo.

El liderazgo implica una situación de superioridad en que se halla una institución dentro de su ámbito de competencia, pudiendo comprender –o no- a la persona del líder.

El fin último del liderazgo va que unido a la debida gestión para el éxito institucional, importando un trabajo en equipo previamente planificado.

Habíamos dicho que comprende también, aunque no necesariamente, a la persona del líder -si lo hay- pues hablar de liderazgo no es hacerlo exclusivamente de una cara visible y del ejercicio de sus actividades, sino de un equipo de trabajo conformado por personas que puede o no estar liderado por una de ellas.

No obstante, al ocupamos de un líder, encontramos fusionadas ciertas cualidades personales y profesionales como carisma, conocimiento, experiencia, confianza, integridad, modelo de conducta, honestidad, poder de decisión, positivismo, visión de resultados y correcto ejercicio del mando.

Si bien su liderazgo se basa en la aptitud para transmitir, comunicar e influir sobre otras personas, el concepto alcanza a las respuestas de éstas hacia el líder que se sintetizan en reconocerlo como su referente y orientador, brindándole confianza para seguirlo en su gestión que es la de todos.

Consideremos un supuesto: El máximo responsable de una fuerza policial, sea Jefe o Director General, de acuerdo a la denominación que le otorgue su legislación orgánica, es aquél designado conforme a derecho, con lo cual tendrá autoridad formal o legal para su gestión y responsabilidad por el ejercicio de esa autoridad que le fuera embestida.

Ahora bien, ¿Será también el líder?

En principio ocupará legalmente el cargo, y el liderazgo no es un cargo, por ende, una persona no es líder por imperio de una norma jurídica. Hay un error consuetudinario en emplear tanto en la esfera oficial como privada, la palabra líder para referirse al gerente, jefe, director o presidente, cuando solamente está al frente de una organización.

¿Podrá serlo?

Llegará a serlo, en tanto y en cuanto, reúna como quedara expresado, ciertas cualidades personales y profesionales.

El líder es aquél que está capacitado para trabajar en grupo y tomar decisiones que hacen a la vida institucional sin descuidar el estado emocional y rendimiento de quienes tiene a su cargo. Es quien mejor conoce a las personas de su equipo, en sus capacidades profesionales y situaciones emocionales. No sólo valora los resultados positivos sino el esfuerzo puesto de manifiesto por cada miembro en cumplir con la tarea asignada. Pero como dijimos, el liderazgo comprende también al grupo, y por ende, ante la inexistencia, ausencia o pérdida del líder, puede asumir la responsabilidad de tomar las decisiones en conjunto. Si bien representan dos supuestos muy diferentes, ambos convergen en una misma meta, cual es la debida gestión. Existen muchos ejemplos al respecto, el caso de Walt Disney que creó y lideró su empresa hasta su muerte, nadie ocupó su lugar pero actualmente sigue siendo líder mundial en entretenimientos y medios de comunicación. Otros casos similares son el de Steven Jobs con Apple y la empresa Hewlett-Packard.

Hay diferentes estilos de liderazgo, aunque el más acertado tenga que ver con aquél ajustado a las personas que conforman el grupo. Se prefiere entonces un perfil de liderazgo democrático y participativo, pues acepta las contribuciones de sus integrantes para la toma de decisiones, que premia el esfuerzo y trabajo realizado por encima de los resultados, a la vez que busca permanentemente la unión del grupo y el bienestar de sus integrantes, pues no vulnera la disciplina y el orden jerárquico imperante en una institución policial, desestimando aquél de tinte totalitario o autocrático manifestando una posición absolutista y omnipresente que posiciona al grupo a un sitial secundario y meramente figurativo, sin injerencia alguna en los procesos de gestión, pero esperando resultados positivos. Si bien mantiene la unión grupal y el ordenamiento de las tareas, el bienestar personal de cada quien queda en un plano secundario y desestimable.

Hay dos casos muy particulares que merecen ser tenidos en cuenta. Puede suceder que los líderes no sean reconocidos y permanezcan ocultos dentro un grupo, tal vez por voluntad personal de no demostrar sus aptitudes y desear ser uno más, pero ante un determinado suceso o circunstancia inherente a la función emergen con comportamientos y tomas de decisiones que son evidenciadas y seguidas por el resto de los integrantes. Puede suceder también que alguien se convierta en líder después de fallecido al conocerse sus aptitudes, tal vez sacrificios y toma de decisiones que oportunamente no fueron evidenciadas pero que favorecieran al grupo y la misión institucional, y que a partir de haberse dado a la luz se reconozca como tal y sus acciones consideradas para tenerlas en cuenta.

Del ejercicio del Liderazgo.

Estar al frente de un equipo de trabajo del cual se ha tenido la posibilidad de elegir a sus integrantes, previamente conocidos, es una oportunidad que facilita la labor del jefe-líder. Si en cambio la elección recae en desconocidos puede que se exija al principio un esfuerzo algo mayor pero fácil de superar, justamente porque han sido seleccionados por sus cualidades personales y profesionales y eso brinda muy buena predisposición por parte del grupo.

Generalmente el jefe-líder, nombrado de esta manera pues no sabemos que reconocimiento tendrá durante su gestión, se hace cargo de un grupo previamente constituido con cierta antigüedad y experiencia, lo cual implica un proceso de mutuo conocimiento y entendimiento que puede ser complicado o no, dependiendo de la historia misma del grupo, de las actitudes y aptitudes personales y profesionales de ambas partes, aunque el primer paso deberá darlo siempre el jefe-líder con la estrategia de abordaje que solamente él conocerá y pondrá en práctica al momento de posicionarse frente a su personal (presentación, arenga con palabras de satisfacción, empatía, etc.). Deberá demostrar su saber y reconocer el propio de cada miembro.

Funciones.

Entre otras funciones no menos importantes:

·         Conformar un equipo de trabajo con continuidad y responsabilidad en sus funciones;

·         Desarrollar un plan destinado a que el grupo pueda cumplir eficaz y eficientemente los objetivos propuestos;

·         Estimular a los miembros del equipo para que voluntariamente, trabajen en lograr los objetivos propuestos;

·         Evaluar continua y permanentemente, el estado grupal y de cada uno de sus integrantes, identificando aquellos factores de éxito para incentivarlos y desfavorables para revertirlos.

Estrategias

Si nos basamos en la motivación personal y grupal, distinguimos ciertas estrategias a desarrollar:

·         Asistir a los integrantes del grupo, tanto académica como moralmente sobre los distintos aspectos relacionados con el trabajo en equipo, objetivos, logística y finanzas, calidad, etc.;

·         Dedicar el tiempo necesario para conocer a los miembros de su equipo con el propósito de mejor asistirlos. Estar cercano a ellos, observar su comportamiento ante situaciones diferentes del trabajo incluyendo períodos de descanso. El conocimiento de sus reacciones en distintas circunstancias servirá para mejor tratarlos;

·         Reconocer el trabajo realizado no sólo en los resultados positivos sino también en el esfuerzo invertido ante resultados adversos;

·         Mantener una fluida comunicación grupal y personal, haciéndoles saber claramente lo que se espera de cada uno y de su trabajo en conjunto;

·         Permitir que expongan libremente sus opiniones no sólo en cuestiones de trabajo, sino en cuanto a la realidad en general y en particular la institucional, sus expectativas y necesidades;

·         Brindar confianza y demostrar autoridad moral y profesional para referenciarse antes los integrantes del grupo;

·        Apoyar a los integrantes del equipo en todo aquello que necesiten, a nivel profesional y personal.

Los equipos de trabajo están conformados por un número de personas que dependerá de la magnitud y complejidad de las metas a alcanzar, y elegidas a tal efecto, de conocimientos y cualidades diferentes pero juntos perseguirán un objetivo común. Entre sus características más relevantes encontramos la interdependencia personal, la motivación, la fluida comunicación, el fomento de la iniciativa, originalidad y creatividad, la toma de decisiones para la resolución de problemas, la superación de temores funcionales y falsos mitos o creencias. Algunas bibliografías nos hablan de las cuatro claves del trabajo en equipo o “4C” que sintetizan lo ya señalado, estas son: cohesión, comunicación, colaboración y confianza. De no suceder lo descripto, constituirían una mera reunión de personas pero no un equipo de trabajo.

Ambiente y liderazgo.

Uno de los más importantes recursos con que cuenta toda organización para mejorar su eficiencia y eficacia, es promover y resguardar el ambiente laboral que mencionáramos en párrafos anteriores. Con ello se mejora la relación entre los empleados, y de ellos con sus superiores, a la vez que se incrementa su rendimiento al sentirse más a gusto y motivados.

La iniciativa para generar un ambiente laboral adecuado, es función del verdadero líder dentro de un marco director que emane de la institución. Si bien las estrategias para lograrlo son diversas, estas deberán estar en función de las características propias del sistema policial, de sus funcionarios y de buscar la mejor manera en que deben ser motivados.

Es importante evitar un clima laboral hostil, deshumanizado y perverso o de favoritismos y preferencias que derive en reclamaciones, cuestionamientos o denuncias de abuso o acoso.

Un aspecto que la debida gestión debe considerar y neutralizar respecto al ambiente de trabajo, son las consecuencias que trae aparejado en lo cotidiano, la práctica del “chisme”, en cuanto a los niveles de conflictividad que suele aparejar las murmuraciones y comentarios subrepticios.

La salud de los agentes es un factor que merece la atención de la institución, que deberá poseer un código de seguridad e higiene en el trabajo policial. En este sentido se debe brindar condiciones dignas de trabajo, salario y equipamiento, además de promover una relación superior/subalterno de respeto, sana y cordial con asignación de funciones y tareas adecuadas y consecuentes con las capacidades de los funcionarios. Reconocimientos laborales, flexibilización horaria, contención de situaciones personales o familiares, etc. En síntesis, generar un clima de previsibilidad, evitando cambios bruscos que deriven en la desazón e incertidumbre, son algunos de los factores a tenerse en cuenta.

Motivación.

Cuando un trabajador está satisfecho con su puesto de trabajo es un 12% más productivo y un 31% más eficiente, según sendos estudios (2018) de la “Universidad de Warwick” (Coventry-UK) y del “Wall Street Journal” (NY-USA) junto al “Opener Institute for People & Performance” (Oxford-UK).

Debido a la relación directa entre motivación laboral y desempeño, puesta de manifiesto en numerosas investigaciones, la felicidad del personal se ha convertido en uno de los aspectos estratégicos fundamentales del sector privado. En la esfera oficial y en particular en las agencias policiales, podría interpretarse que es algo quimérico. Ahora bien, para poder abordar este factor es conveniente conocer qué es la motivación laboral.

Motivar a una persona, es influirla o estimularla para que actúe con determinada orientación y voluntad para hacer algo. Pero cada quien es diferente entre sí, de manera tal que estos factores externos producirán niveles de motivación individual igualmente diferentes. Lo cierto es, que cuando un trabajador está motivado, sea por iniciativa personal (interioridad) como por estímulos externos, su rendimiento es mayor y de mejor calidad, su trabajo se desarrollará de manera eficiente y eficaz por cuanto lo hace a gusto y feliz en un ambiente adecuado.

Con ya expresáramos, definir la motivación laboral, ha sido un campo muy estudiado, dando como resultado, diferentes enfoques y concepciones sobre esta materia.

William P. Sexton, en Teorías de la Organización”, refiere que la motivación es “el proceso de estimular a un individuo para que se realice una acción que satisfaga alguna de sus necesidades, y alcance alguna meta deseada para el motivador”.

Anita Woolfolk, autora de Psicología Educativa”, la entiende como “un estado interno que incita, dirige y mantiene la conducta”.

Jamens Stoner en su libro Administración”, dice que es “lo que hace que las personas funcionen”.

Javier Mahillo, autor de “¿Saber enseñar?”, que define la motivación como “el primer paso que nos lleva a la acción”.

Michael Amstrong en Gerencia de los Recursos Humanos”, dice que la motivación es “mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño”.

Idalberto Chiavenato en “Comportamiento organizacional”, la define como “el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea”.

José Antonio Bueno, en La motivación en los alumnos de bajo rendimiento académico: desarrollo y programas de intervención”, describe la motivación como “el proceso de surgimiento, mantenimiento y regulación de actos que producen cambios en el ambiente y que concuerdan con ciertas limitaciones internas”.

Entonces, estamos hablando de un proceso en el que intervienen factores externos e internos de manera tal de provocar en cada quien acciones para producir algo por voluntad y a entera satisfacción con incidencia en su entorno vital.

Si bien es sabido que los responsables políticos y técnicos que conducen las instituciones policiales tienen pleno conocimiento de esta doctrina, que por otra parte no es novedosa (véase Elton Mayo), llevarlo a la práctica demandaría aún mucho tiempo, habida cuenta de estar prisioneros de tradiciones y pautas culturales por las cuales los funcionarios policiales son sólo medios para alcanzar objetivos.

Mando.

El mando implica por sus características una relación jerárquica desigual, por un lado está el superior, que tiene autoridad y poder, dos atribuciones que ejercerá de manera conjunta, y por el otro el subalterno, quien es receptor de esa autoridad y de ese poder. El subalterno, es quien está sujeto a la autoridad del superior como de la obligación de obedecerle. Para el caso de los funcionarios policiales, toda orden debe ser legal y legítima.

Ahora bien, el agente de policía no es una máquina, un robot de hacer multiplicidad de tareas, por eso, histórica y tradicionalmente -y aun ahora- el ejercicio del mando, tenía por exclusiva finalidad el cumplimiento de la misión institucional sin detenerse a considerar el estado integral de sus ejecutores, tales como cansancio, motivación, temor, capacitación, estrés, etc. Esto respondía a las escuelas, clásica (Henry Fayol, 1841-1925) y científica (Frederick Taylor, 1856-1915) por las cuales el trabajador es meramente un recurso, un medio, una máquina más pero viviente para lograr la finalidad de la empresa.

En cambio, la nueva concepción en el ejercicio del mando, reconoce al agente policial como trabajador y el factor de producción más importante dentro de su fuerza, orientándose en primera instancia a considerar sus condiciones de bienestar, sus potencialidades y debilidades con relación a la función que desempeña o tarea puntual que deba realizar, antes que ordenar el trabajo mismo. Esta concepción se acerca más al humanismo y al comportamiento organizacional de los agentes (Elton Mayo, 1880-1949).

Efectivamente, Mayo comprobó a través de sus investigaciones y prácticas de campo que un tratamiento de respeto hacia el trabajador y atendiendo en primera instancia sus necesidades, reportaba mayores beneficios para la empresa, y que él mismo, estaba motivado no solamente por beneficios económicos sino por aquellos de carácter simbólico y social, tales como ser distinguido en su ámbito laboral y comunitario.

De esta manera estamos interrelacionando muy íntimamente conceptos que hacen a la debida gestión. El ejercicio del mando deberá tener muy en cuenta, el ambiente laboral, la motivación, la eficiencia y eficacia para lograr los objetivos propuestos, de lo contrario los resultados serían inciertos pues se darían al azar.

Quien desarrolla sus funciones gozando de un clima laboral adecuado, donde se garantice sus derechos, las ordenes de la superioridad son mejor recibidas y para su respuesta se brinda el mayor empeño en lograr resultados favorables.

El trabajo de policía debe desarrollarse, no a costa y pesar de los agentes, sino basándose en sus condiciones de seguridad e higiene, un aspecto fundamental del mando. Las situaciones diarias que viven, propias de su función, generan determinadas patologías psicofísicas, tales como: depresión, ansiedad, ira, comportamiento compulsivo, fobias, hipertensión, dolores corporales, sensibilidad a la luz, amnesia, etc. que se agudizan a raíz de un ejercicio inadecuado del mando y pueden derivar en el abuso de psicotrópicos (alcohol, anfetaminas, etc.) y/o situaciones de violencia para sí o terceros.

Consecuente con lo dicho, son las manifestaciones de muchos agentes policiales que refieren desempeñar su labor respetando sus mandos institucionales al cumplir las órdenes de sus superiores con dedicación y esmero, en jornadas laborales extensas y con bajos recursos, pero sin embargo su recompensa es el deterioro de su salud, sumado al continuo descontento y reproches públicos, que los llama a reflexionar y comprobar sobre el resultado poco eficaz de su trabajo a consecuencia del despropósito de las órdenes recibidas y el inadecuado ejercicio del mando.

En la actualidad, ejercer el mando implica la toma de decisiones e imposición de órdenes sobre la base de una interrelación superior-subordinado, donde este último participe en la determinación de las medidas adoptadas y el superior se asegura de su cumplimiento conciliando las exigencias de la institución con el bienestar de sus agentes.

En este contexto, mandar es la persuasión lograda por el superior sobre su subalterno para cumplir con la orden, en su contenido y en la forma de hacerlo con mayor rendimiento y productividad, no solamente por cuestiones de superioridad funcional sino por su convencimiento personal. Mucho tiene que ver entonces el subalterno en el ejercicio del mando más que como mero receptor y ejecutor de la orden.

No necesariamente quien manda es el líder del grupo, pero tiene autoridad para ello y en consecuencia, sus subalternos deben trabajar y colaborar con él, no porque es bueno, lindo o generoso, sino porque es quien tomará las decisiones y asumirá las responsabilidades.

A esta altura es importante distinguir el superior que ejerce el mando de quien ejerce el comando. En términos generales toda organización policial se compone de unidades de carácter operativo u administrativo que se ubican en los diferentes niveles de conducción. De conformidad al cuadro de organización de cada una de estas unidades, encontramos a su máximo responsable (Jefe, Director, Comandante, etc.), nombrado a tales fines, y personal subordinado con diferentes grados jerárquicos, funciones y atribuciones. En este esquema, consuetudinariamente el subalterno recibirá órdenes de su Jefe directo en ejercicio del Comando de la unidad a su cargo. Para el caso del superior que imparta órdenes a un subalterno que no esté bajo su comando, ejercerá el mando en atención a su posicionamiento institucional (función, grado o antigüedad). Empero el ejercicio de tales facultades, mando-comando, no deben colisionarse, pues las órdenes que un superior imparta a un subalterno en ejercicio del mando, no deben interferir con aquellas impartidas por quien ejerce el comando, en cuyo caso existirá una responsabilidad administrativa. La excepción, estará dada en el supuesto de haberse advertido como irrealizables, impropias o ilícitas.

Mandar es un privilegio moral pero a la vez una obligación funcional, que no contempla beneficios personales, donde el superior no puede mostrarse vulnerable. Debe demostrar su fuerza de voluntad ante cualquier circunstancia y firmeza en la toma de decisiones, pues de lo contrario, sus subordinados le pierden la fe, el respeto y su entidad en el mando.

El Mando debe ser ejercido con honor, responsabilidad, prudencia, tolerancia, justicia, flexibilidad, cooperación, claridad y visión de futuro. Deberá estar sujeto a un proceso integral de planificación, para su puesta en marcha, desarrollo y control de resultados.

De ésta manera concluimos que mandar, no implica levantar la voz o gritar: "vaya para allá, venga para acá", ni su ejercicio es una suerte de dominación del superior hacia el subordinado. El fin último de su ejercicio es el cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de una relación laboral honesta, armónica, participativa, equitativa y de bienestar general.

La orden como exteriorización del ejercicio del mando, sea verbal o escrita, debe ser legal. El superior que la imparta debe poseer autoridad formal para ello, aunque exigimos además que posea autoridad técnica y dirigida a un subordinado que esté a sus directas órdenes y capacitado profesionalmente para realizar su contenido y, a la vez se le delegue la autoridad necesaria para su cumplimiento con posibilidades de revisión. Entonces, el subordinado, debe estar capacitado para cumplir con el cometido de la orden impartida, revisar su contenido y límites de la autoridad delegada para actuar conforme a derecho.

Poder.

El poder como elemento del mando, es aquel que otorga la ley. No se trata de fuerza, presiones o argumentos a gritos (atributos totalitarios), sino de persuasión y capacidades físicas e intelectuales para imponer o desarrollar algo (relaciones humanas). Por ello, el concepto de poder, no solo va unido al ejercicio del derecho que le asiste por ley, sino a los caracteres de humanidad e intelectualidad de quien lo detenta, para llevar adelante cualquier acción.

"…el poder es una relación asimétrica que está constituida por dos entes: la autoridad y la obediencia….El ejercicio del poder consiste en guiar la posibilidad de conducta y poner en orden sus efectos posibles." (Foucault, El sujeto y el poder)

A los fines de la práctica policial el poder debe ser legal y legítimo, e interpretando las frases de Foucault, la autoridad y la obediencia se relacionan con el poder y cuyo ejercicio consiste en guiar y no dominar.

Entonces, la obediencia debida al superior, como situación de poder no debe representar en el subordinado una situación de pánico, dominación o sometimiento irrestricto en la cual la orden emanada debe acatarse ciegamente.

"En cuanto a los funcionarios policiales, descubrimos que en nuestra región de América Latina y El Caribe, la mayoría están mal pagos, empobrecidos con inadecuadas condiciones de vida, precariamente capacitados, mal vestidos y sin el equipamiento adecuado para su seguridad y estética; cansados por las jornadas laborales que deben cumplir para poder subsistir como de las obligaciones de un servicio excesivo a la vez que irrespetuosamente tratados por sus superiores, quienes por otra parte, ni siquiera les comunican coherentemente las órdenes para cumplir debidamente con sus tareas." (Cheves Raúl, 2008)

Sin el poder de la ley resultaría imposible el ejercicio del mando, dentro de parámetros éticos, legales y legítimos por parte de quien lo detenta.

Deber de obediencia

En párrafos anteriores nos hemos posicionado al respecto de este tema.

Las relaciones interpersonales, en nuestro caso superior-subalterno, exigen para su adecuado desarrollo ciertas premisas fundamentales.

En primera instancia se debe cumplir con el principio de buena fe, es decir ausencia de malicia de ambas partes, en lo que hacen y dicen, y que sus comportamientos sean sinceros y honestos. Esto supone un estado de presunción.

"En cuanto a los funcionarios policiales, descubrimos que en nuestra región de América Latina y El Caribe, la mayoría están mal pagos, empobrecidos con inadecuadas condiciones de vida, precariamente capacitados, mal vestidos y sin el equipamiento adecuado para su seguridad y estética; cansados por las jornadas laborales que deben cumplir para poder subsistir como de las obligaciones de un servicio excesivo a la vez que irrespetuosamente tratados por sus superiores, quienes por otra parte, ni siquiera les comunican coherentemente las órdenes para cumplir debidamente con sus tareas." (Cheves, 2008)

Un ambiente laboral donde se cumplan fehacientemente todas las condiciones de seguridad e higiene es otro factor importante.

La capacitación adecuada de las partes en las funciones y tareas a desarrollar es imprescindible. No cabe la improvisación. Tanto la autoridad formal y profesional del superior como la formación y preparación del subalterno son vitales. Ambos deben conocer perfectamente qué lugar ocupan dentro de su fuerza, cuáles son sus funciones específicas correspondientes a su grado, antigüedad, cargo o misión, sus derechos, deberes y prohibiciones.

Respeto, confianza y comunicación clara y precisa son igualmente variables necesarias dentro del contexto señalado.

Puede entonces que ahora hablemos del deber de obediencia que se efectiviza a través de una orden escrita o verbal.

En términos policiales la orden representa instrucciones que el superior en ejercicio del mando imparte a sus subalternos bajo la obligación de obedecerlas, no sin antes comprobar su contenido ético, legal y que lo ordenado sea realizable y esté dentro de las incumbencias que la ley establece para su grado y cargo.

En las legislaciones policiales, la condición de superioridad queda establecida por la relación entre dos agentes policiales de diferente posicionamiento funcional dentro del cuadro de organización institucional (grado, antigüedad, cargo o misión). De allí se desprende la potestad de ordenar de uno y el deber de obediencia del otro. Empero –como ya expresáramos- el deber de obediencia está condicionado fundamentalmente a la legalidad del contenido de la orden e involucra a ambos, el superior no debe ordenar algo ilícito y el subalterno no debe cumplirlo.

No pretendemos caer en un juego de palabras pero sí, en reiteraciones con el propósito de enfatizar en uno de los temas más álgidos y controvertidos del quehacer policial. Pese a la claridad y exactitud de la normativa interna que no da opciones para la ilegalidad y además la tipifican y sancionan, se han comprobado transgresiones al ordenamiento jurídico.

Cumplir las órdenes de un superior no debería generar en los agentes policiales ningún dilema ético pues su función es respetar y hacer cumplir la ley por mandato moral y legal. Empero, si las ordenes poseen contenido ilegal, pierden entidad y la misma ley los exime de obedecerla. Más aun, les impone la obligación de denunciarla.

Vale mencionar una obviedad que no es tan obvia, no hay dos caminos o maneras diferentes de aplicar la ley, por un lado la rigidez hacia los particulares y por el otro la flexibilidad para con los funcionarios públicos. Nuestro agente debe comprender la obligatoriedad de aplicar la ley a quien la transgreda, así esté vistiendo o no un uniforme o un cargo estatal, pues a la comunidad toda también se la debe proteger de la corrupción y del abuso del poder.

Por ello, las instituciones policiales deben incentivar y apoyar al personal policial en el pleno ejercicio de su deber de aplicar la ley y protegerlos de quien abusan de sus grados y cargos estatales.

Un tema muy importante dentro del contexto que estamos tratando es que hay agentes que no conocen debidamente su régimen disciplinario ni siquiera la parte de la ley que establece sus deberes, prohibiciones y derechos, tomando recién razón cuando se suceden transgresiones y las consecuentes sanciones administrativas. Esto es una cuestión de capacitación y actualización profesional permanente que le compete a la institución.

El análisis de situaciones de obediencia debida, debe ser exclusivo para cada hecho concreto y verificarse previamente los factores generales ya señalados.

¿Cómo conciliar el deber de obediencia con el respeto a la autoridad y el mantenimiento de la disciplina?

La disciplina policial se cumple y mantiene cuando el bloque de legalidad se cumple. La autoridad se pierde y se corrompe la disciplina cuando lo ordenado contiene algo indebido o delictual. No es mera retórica, cada quién en una fuerza policial posee capacidad intelectual de reconocimiento de lo inmoral e ilegal para no cumplirlo y la ley lo exime de responsabilidad a la vez que lo obliga a denunciar.

De manera tal –y ya lo dijimos- que inspeccionar la orden emanada, no ejecutarla en caso de constituir falta o delito, es justamente fortalecer la disciplina y resguardar la autoridad moral y legal del grado y cargo de quien la imparte. La obligación es hacia lo legal, moral, posible y correcto, de ninguna manera a lo opuesto.

Existen muchas circunstancias en que los subordinados reciben órdenes verbales de cumplimiento inmediato que se consideran dentro de la operatoria rutinaria y cotidiana de su destino policial y de las funciones que debe cumplir tanto él como el superior directo. Será éste quien asuma exclusivamente la responsabilidad por el ejercicio de su autoridad para el caso de que no respondan a derecho (allanamientos, comparendos y arrestos de personas, etc.). Por eso, la policía debe resguardar que el ejercicio del mando sea participativo y todos los que desarrollan tareas operativas sin distinción del cargo y grado, estén compenetrados de los objetivos operacionales a cumplir. Es fortalecer la confianza, demostrar transparencia y honestidad de ambas partes. (Principio de buena fe)

Efectivamente, el entorno subjetivo que envuelve al deber de obediencia, exige más participación en la labor cotidiana y menos rigidez o misterio en su accionar, resultando necesario que el superior al ejercer su mando a través de una orden, le participe al subalterno, de todas las circunstancias que rodean el cometido como de las medidas destinadas a su cumplimiento, especialmente aquellas que impliquen el contacto con el público y cuando deban regular derechos constitucionales.

Tomemos ejemplos específicos tales como un allanamiento, identificación de personas, un arresto o cualquier otro similar. El subalterno que cumpla la orden, debe estar al tanto de aspectos relacionados con esa tarea a realizar, evitando desconocimiento o conocimiento parcial pues la idea es que comprenda plenamente la legalidad de la misma. Si posee elementos objetivos suficientes que le permitan dudar de la legalidad de la orden, solicitará su verificación y de corresponder abstenerse de cumplirla.

Por ello, la importancia de participar al subalterno sobre todos los aspectos que rodean las acciones ordenadas, pues representa un reaseguro de legalidad en la labor policial.

El deber de obediencia en tiempos actuales es una comunión entre el superior y el subalterno.

No está demás dejar en claro que al hablar del superior que ordena, lo estamos haciendo de aquél que ejerce el mando directo sobre el subalterno, pues en no pocas ocasiones los agentes policiales se han visto en la disyuntiva de recibir órdenes de más de un superior jerárquico o de un funcionario ajeno a la fuerza y a veces contradictorias.

Derechos Humanos en cuestiones de mando, gestión, liderazgo y organización de la policía.

Los principios fundamentales en los cuales se basa el poder y el ejercicio del mando, la debida gestión y liderazgo dentro del sistema organizacional policial, redundan en el respeto y observancia de la ley, el respeto a la dignidad humana y el respeto de los derechos humanos de todas las personas que integran la comunidad en general y la institución policial en particular.

Por ello las instituciones policiales deben ser conducidas y gestionadas de conformidad con los principios citados. Para todo caso, los funcionarios policiales son personalmente responsables ante la ley de sus propios actos u omisiones (Principio de responsabilidad).

Consecuentemente, deberán elaborar y examinar, las metas y objetivos institucionales, sus normas éticas, los planes y políticas estratégicas que hacen a su misión y funciones.

La Plata, agosto de 2020